ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）は、多様な人材が組織にいるだけでなく、その一人ひとりが尊重され、力を発揮できる状態を目指す考え方です。近年は公平性（Equity）を加えたDE&Iという言葉も広く使われています。
一方で、「言葉の意味は知っているが、自社で何をすればよいかがわからない」「制度を整えたのに現場が変わらない」という声も少なくありません。
本記事では、D&Iの定義とインクルージョンとの違い、DE&Iとの関係を整理したうえで、企業で注目される背景、推進のメリットと直面しやすい課題、具体的な取り組み、進め方、企業事例までを解説します。
ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）とは
ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）とは、性別・年齢・国籍・経験・価値観などが異なる多様な人材が組織に存在し（ダイバーシティ）、その一人ひとりが尊重されて能力を発揮できる状態をつくる（インクルージョン）という考え方です。
ダイバーシティが指す多様性は、性別・年齢・国籍・障がいの有無といった外から見えやすい「表層的な多様性」と、価値観・信条・職歴・スキル・働き方の希望といった「深層的な多様性」の両方を含みます。採用によって人材構成が変わっても、意思決定の進め方や評価の基準が従来のままであれば、多様な視点は組織の判断に反映されません。D&Iは、この構成と運用の両面を対象とする考え方です。
ダイバーシティとインクルージョンの違い
ダイバーシティは「多様な人材が組織にいること」、インクルージョンは「その多様な人材が尊重され、活躍できる状態にすること」を指します。
| 概念 | 意味 | 組織での例 |
|---|---|---|
| ダイバーシティ（Diversity／多様性） | 多様な背景・属性・価値観を持つ人材が組織に存在している状態 | 中途採用や外国籍人材の採用を進める／育児・介護中の社員が在籍する／女性管理職を登用する |
| インクルージョン（Inclusion／包摂） | 一人ひとりが尊重され、意見を出し、能力を発揮できる状態 | 会議で発言者が特定の層に偏らない／時短勤務者が重要な業務から外されない／評価基準が明示され、運用が説明できる |
この2つは対になる概念です。ダイバーシティだけが進むと、多様な人材を採用したものの定着や活躍につながらない状態が起こります。逆にインクルージョンだけを重視しても、組織の同質性が高いままでは、意思決定に取り込める視点は限られます。
DE&Iとは？D&Iとの違い
DE&Iとは、D&IにEquity（公平性）を加えた考え方です。全員に同じ機会を一律に用意するだけでなく、一人ひとりの状況に応じて必要な支援を調整する点が、D&Iとの違いです。
| 用語 | 意味 |
|---|---|
| Diversity（多様性） | 多様な背景を持つ人材が組織にいること |
| Equity（公平性） | 状況や必要性に応じて、機会や支援の量を調整すること |
| Inclusion（包摂） | 一人ひとりが尊重され、能力を発揮できる状態 |
Equality（平等）とEquityの違いは、支援の配分にあります。全員に同じ研修を同じ時間帯に実施するのがEqualityの発想で、時短勤務者も受講できるよう録画配信や複数日程を用意するのがEquityの発想です。制度の入口を揃えるだけでは参加できない人がいる、という前提に立つ点が異なります。
D&I・DE&Iが企業で注目される背景
企業でD&I・DE&Iが注目されているのは、労働力人口の減少による人材確保の必要性、人的資本経営と情報開示の広がり、働き方や価値観の多様化という3つの変化が重なっているためです。
もともとD&Iは、1960年代の米国で差別是正の文脈から広がった考え方ですが、現在の日本企業では人材確保や組織運営の課題として扱われています。
労働力人口の変化と人材確保
生産年齢人口（15〜64歳）は1990年代半ばをピークに減少が続いており（総務省統計局「人口推計」）、同じ属性の人材だけを前提とした採用は成り立ちにくくなっています。女性、シニア層、外国籍人材、育児・介護と両立する人、疾病を抱えながら働く人など、これまで想定していなかった条件の人材が働き続けられる体制を整えることが、採用と定着の前提になりつつあります。
人的資本経営・情報開示
人材を費用ではなく資本として捉え、その活用状況を開示する動きが制度面でも広がっています。2023年3月期以降、有価証券報告書では人的資本や多様性に関する情報の記載が求められ、女性管理職比率・男性の育児休業取得率・男女間賃金差異が開示の対象となりました。
さらに、2026年4月1日施行の改正女性活躍推進法により、これまで従業員301人以上の企業に義務づけられていた男女間賃金差異の公表義務が101人以上の企業へ拡大し、女性管理職比率も新たに101人以上の企業で公表が義務化されました（100人以下は努力義務）。同法の期限も2036年3月末まで延長されています。
出典：厚生労働省「女性活躍推進法が改正されました！」（令和8年2月18日改定版）
つまりD&Iは、社内の方針にとどまらず、外部から数値で確認される領域になっています。
働き方や価値観の多様化
テレワークやフレックスタイムの普及により、働く場所や時間の選択肢は広がりました。同時に、キャリアの考え方や仕事に求めるものも一様ではなくなっています。同じ働き方を全員に求める前提のままでは、育児・介護・治療などの事情を抱える人材が働き続けにくく、結果として組織が選べる人材の幅が狭まります。
D&Iを推進するメリット
D&Iを推進すると、意思決定に多様な視点を取り入れられること、働き続けられる人の幅が広がること、採用や情報開示への対応力が高まることといった変化が期待できます。
| メリット | どのような変化が期待できるか |
|---|---|
| 多様な視点を意思決定やイノベーションに活かせる | 前提や慣習を問い直す機会が増え、検討される選択肢の幅が広がる |
| 人材の定着・エンゲージメントに関わる要因を改善できる | 働き続けにくい要因が減り、貢献を実感できる人が増える |
| 採用・企業価値・リスク管理にも影響する | 応募者層が広がる／開示要求に対応できる／気づかれにくいリスクを把握しやすくなる |
多様な視点を意思決定やイノベーションに活かせる
異なる経験や属性を持つ人が議論に加わると、これまで議題に上らなかった前提が問い直されます。たとえば、特定の顧客層を想定した製品仕様や、特定の勤務条件を前提とした業務設計は、当事者が意思決定の場にいなければ課題として認識されにくいものです。
ただし、多様な人材を集めただけでこの効果が生じるわけではありません。意見の相違が表に出せない場では、多様性は議論に反映されないまま終わります。この点は後述の課題・取り組みと合わせて考える必要があります。
人材の定着・エンゲージメントに関わる環境を整えられる
ここでは、D&I推進によって直接行えることと、指標との関係を分けて整理します。
D&Iの取り組みで直接行えること
- 育児・介護・治療と両立できる勤務制度を整え、離職の選択を迫られる場面を減らす
- 評価・登用の基準を明示し、運用の根拠を説明できる状態にする
- 意見や困りごとを伝える経路（1on1、相談窓口、サーベイ）を用意する
指標との関係について
従業員エンゲージメントと離職・生産性の関連を示す調査は複数存在し、また多様性と財務指標の相関を報告した調査（McKinsey『Diversity Wins』など）もあります。ただしこれらは相関や関連を示すものであり、D&I施策を実施すれば離職率や業績が改善するという因果を示したものではありません。自社への影響は、自社のデータで確認する必要があります。
採用・企業価値・リスク管理にも影響する
働き方の選択肢が増えれば、応募できる人材の範囲は広がります。また、前述の情報開示の枠組みにより、女性管理職比率などの数値は求職者や投資家が閲覧できる状態になりました。数値そのものだけでなく、要因の分析や改善に向けた取り組みを併せて公表することが、厚生労働省の資料でも望ましい対応として示されています。
加えて、同質性の高い組織では、ハラスメントや不適切な慣行が「これまで通り」として見過ごされることがあります。異なる視点が入ることは、そうした状態に気づく機会になります。
D&I推進で企業が直面しやすい課題
D&I推進では、施策の形骸化、アンコンシャスバイアスの残存、社内の反発や不公平感、多様な人材を採用しても活躍につながらないといった課題が起こりやすくなります。
| 課題 | 起こる理由 | 主な対応策 |
|---|---|---|
| 施策が形骸化する | 数値目標の達成が目的化する／単発の研修やイベントで終わる | 目標と併せて社内の実態を確認する指標を持つ／施策を継続運用に組み込む |
| アンコンシャスバイアスが残る | 評価・登用・配置で無自覚の先入観が働く | 研修で自覚を促す／評価基準を明示し、複数名で確認する |
| 社内から反発や不公平感が生まれる | 施策の目的が共有されないまま特定層への配慮だけが見える | 目的と背景を説明する／制度の対象と条件を明確にする |
| 多様な人材を採用しても活躍につながらない | 採用は進んだが、業務配分や意思決定の運用が変わっていない | 配属・アサイン・発言機会の実態を確認し、運用側を見直す |
施策が形骸化する
女性管理職比率などの数値目標だけが独り歩きすると、登用そのものが目的になり、育成やその後の支援が伴わない状態が生まれます。単発の研修やイベントで完結する取り組みも、現場からは「対外的な姿勢の表明」と受け止められやすくなります。外部への発信と社内の実態が乖離した状態は「ダイバーシティウォッシュ」と批判されることもあります。
アンコンシャスバイアスが残る
アンコンシャスバイアス（無意識の思い込み）は、評価や登用の場面で表れます。「育児中の社員には負荷の高い仕事を任せないほうがよい」という配慮のつもりの判断が、経験を積む機会を奪っている場合があります。自分と似た経歴の部下を高く評価する傾向も、同質性を再生産する要因です。バイアスは完全になくすことが難しいため、判断を一人で完結させない仕組みで補うのが実務的な対応になります。
社内から反発や不公平感が生まれる
特定の属性を対象とした施策は、目的が共有されていないと「一部の人だけが優遇されている」と受け止められ、逆差別だという声が出ることがあります。背景には、なぜその施策が必要なのか、誰がどの条件で対象になるのかが説明されていないケースが少なくありません。制度の対象・条件・期間を明示し、既存社員の負担がどう変わるのかも含めて説明することで、摩擦は小さくできます。
多様な人材を採用しても活躍につながらない
これは、ダイバーシティは実現していても、インクルージョンが実現していない状態です。採用によって人材構成は変わったものの、重要な案件のアサインや意思決定の進め方が従来のままであれば、入社した人材は経験を積めず、早期に離職する可能性があります。
確認すべきは採用実績ではなく運用の実態です。属性別の配属先、担当案件の難易度、会議での発言状況、昇進までの平均年数などを見ると、構成の変化が運用に反映されているかを把握できます。
D&I・DE&Iを推進する具体的な取り組み
企業が取り組む具体策は、経営層による方針・目標の明確化、データによる現状把握、採用・育成・評価制度の見直し、アンコンシャスバイアスへの理解促進、多様な働き方の整備、意見を出せる組織文化づくりの6つに整理できます。
1. 経営層が方針と目標を明確にする
なぜ自社がD&Iに取り組むのかを、経営層が自らの言葉で示します。人材確保、事業上の必要性、開示への対応など、自社の文脈に沿った理由を明示するほど、現場は施策の位置づけを理解しやすくなります。
あわせて、担当部署と責任者、報告のルートを決めます。専任部署の設置が難しい場合でも、人事内の担当と経営会議への報告経路を明確にしておくと、施策が個人の熱意に依存しにくくなります。方針を示す役割は経営層、それを日常の業務に落とし込む役割は管理職と、分担を明示しておくことも有効です。
2. 現状をデータで把握する
方針を決めたら、自社の現状を数値で確認します。主に次のデータが使えます。
- 女性管理職比率、役員・部長・課長など職位別の女性比率
- 男女間賃金差異（全労働者／正社員／パート・有期社員の区分）
- 男女別の育児休業取得率、育児休業からの復職率・定着率
- 男女別の平均継続勤務年数、採用比率
- 従業員サーベイ、エンゲージメントサーベイの結果（属性別の集計）
このうち男女間賃金差異と女性管理職比率は、前述の改正女性活躍推進法により、2026年4月1日以降、従業員101人以上の企業で公表が義務づけられています。公表項目は企業規模によって異なるため、自社の対象範囲は厚生労働省の資料で確認してください。
数値は全社平均だけでなく、部門別・職位別に分けて見ると課題の所在が絞り込めます。全社の女性管理職比率が横ばいでも、特定部門だけ登用が進んでいない、という状況は珍しくありません。
3. 採用・育成・評価制度を見直す
構成を変えるだけでなく、その後の育成と評価まで含めて設計します。
| プロセス | 見直しの観点 |
|---|---|
| 採用 | 求人票の表現に不要な条件が含まれていないか／選考基準を事前に定義し、評価者間で揃えているか／採用チャネルが特定の層に偏っていないか |
| 育成 | 研修や重要案件へのアサインが特定の属性に偏っていないか／時短勤務者が育成対象から外れていないか／メンターや相談相手を確保できているか |
| 評価 | 評価基準が公開され、本人に説明できるか／評価者が一人で完結していないか／評価者向けにバイアスの研修を行っているか |
4. アンコンシャスバイアスへの理解を深める
研修は、知識の提供だけでなく、自分の判断を振り返る機会として設計すると実務につながります。管理職向けには、評価・アサイン・面談での具体的な場面を扱うケーススタディが適しています。
一度きりの実施で定着させるのは難しいため、新任管理職向けの必須研修に組み込む、評価時期の前に実施するなど、既存の運用サイクルに接続する方法が現実的です。
5. 多様な働き方を整える
勤務時間や場所の柔軟性は、育児・介護・治療などの事情がある人が働き続けるための前提になります。テレワーク、フレックスタイム、短時間勤務、時間単位の休暇、休暇の取得事由の拡大などが該当します。
制度を設ける際は、利用条件と申請手順を明文化し、利用実績を定期的に確認します。制度があっても申請しにくい雰囲気が残れば利用は進みません。特定の部署だけ利用率が低い場合は、制度ではなく運用に原因があると考えられます。
6. 誰もが意見を出せる組織文化をつくる
多様な視点を組織の判断に反映させるには、意見や懸念を口に出せる状態が必要です。ここで関わるのが心理的安全性です。心理的安全性とは、対人関係上のリスクを恐れずに発言できるという、チーム内で共有された認識を指します（エイミー・C・エドモンドソン氏が提唱）。
D&Iと心理的安全性は同じものではありません。心理的安全性は、多様な意見や経験を組織で活かすために必要な環境条件の一つという位置づけです。具体的には、会議で発言者が偏っていないかを確認する、反対意見が出た際の受け止め方を管理職が意識する、日常的な貢献に対して感謝や称賛を伝える機会を設ける、といった運用が該当します。
心理的安全性の測り方や高め方については、風通しの良い職場の作り方で詳しく解説しています。
D&I推進の進め方
D&I推進は、①現状を把握する→②課題と目標を設定する→③施策を決める→④現場へ浸透させる→⑤KPIを確認して改善する、という5つのステップで進めます。
STEP1 現状を把握する
前述のデータに加え、従業員サーベイやヒアリングで実態を集めます。数値だけでは「なぜその状態なのか」がわからないため、両方を組み合わせます。
STEP2 課題と目標を設定する
集めた情報から、自社の課題を特定します。「女性管理職比率が低い」は結果であり、原因は候補者層の不足、登用前の異動経験の偏り、本人の意向など複数あり得ます。原因まで踏み込んでから、目標とする状態と数値目標を設定します。
STEP3 施策を決める
課題に対応する施策を選び、担当・期限・対象範囲を決めます。すべてに同時着手すると運用が追いつかないため、優先順位をつけて範囲を絞ります。
STEP4 現場へ浸透させる
制度をつくった段階では、まだ現場の運用は変わりません。管理職への説明、対象者への個別案内、利用手順の周知までを実施範囲に含めます。管理職が制度を把握していないために利用が進まないケースは多く見られます。
STEP5 KPIを確認して改善する
設定した指標を定期的に確認し、変化がなければ施策と運用のどちらに原因があるかを切り分けます。制度をつくって終わりにせず、確認と見直しを繰り返す前提で設計してください。
D&I・DE&Iを推進する企業事例
D&I・DE&Iに取り組む企業では、方針の明示、数値目標の設定と公表、管理職への働きかけ、育成プログラムの整備といった取り組みが公開されています。ここでは、公式サイトで方針・取り組み・数値を確認できる3社を紹介します。
NTTデータグループ｜行動計画と目標の公表
方針・課題：DEIを経営戦略の一つと位置づけ、「多様な人財活躍」と「働き方変革」の2軸で推進しています。女性活躍推進法に基づく行動計画では、意思決定層における女性の割合が低いことを自社の課題として明示しています。
具体的な取り組み：人事本部にDEI推進室を設置。経営層向けのマインド変革研修、管理職を対象とした多様な属性の人材マネジメント教育、女性社員向けのキャリア形成セミナー、女性社員活躍モニタリング指標のダッシュボード化を実施しています。2018年度からは配偶者およびその家族に関わる制度を同性パートナー等にも適用し、社内のアライ活動や相談窓口の設置も進めています。
公表されている状況：2026年4月1日から2031年3月31日を計画期間とする行動計画で、2030年度末までに女性管理職比率20%、男性の育児休業等取得率100%の継続を目標として掲げています。LGBTQ+に関する取り組みでは、work with Prideの「PRIDE指標」ゴールドを8年連続で受賞しています。
出典：NTTデータグループ公式サイト「ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン／多様な人財活躍」
LIXIL｜インクルージョンを指標化して確認する
方針・課題：「Inclusive for ALL（すべての人にインクルージョンを）」を掲げ、2030年3月期までにインクルージョンの文化を定着させ、ジェンダー不均衡を是正することを全社目標としています。
具体的な取り組み：従業員意識調査「LIXIL Voice」の結果指標にインクルージョンを設定し、部長クラスの管理職向けにインクルージョンスコアや女性管理職比率を可視化したダッシュボードを導入。「リーダー向けD&I推進ガイドブック」を用いたワークショップは、グローバル全体で管理職の98%が修了し、2026年3月期は新任・中途採用の管理職を必須対象として国内100%の参加率となっています。2021年には従業員リソースグループ（ERGs）を立ち上げ、多文化、障がい、ジェンダー平等、育児・介護、LGBTQ+の5テーマで活動しています。人材組織レビュー（POD）にD&Iの観点を組み込み、女性向けのキャリア開発プログラムも実施しています。
公表されている状況：2030年3月期までに取締役および執行役の50%、全世界の管理職の30%を女性とする目標を掲げ、2026年3月期の女性管理職比率は17.0%。同期に特定されたハイポテンシャル人材196人のうち女性は39%（前年度比8ポイント増）でした。男性の育児休業取得率は2020年3月期の51%から2026年3月期に86.9%となっています。
出典：LIXIL公式サイト「多様性と機会均等」（最終更新日：2026年8月6日）
資生堂｜育成プログラムと社内研究機関
方針・課題：DE&Iを企業使命の実現に向けた取り組みと位置づけ、日本国内では特に女性活躍を重要テーマとしています。
具体的な取り組み：2017年から女性リーダー育成塾「NEXT LEADERSHIP SESSION for WOMEN」を実施しています。現在は管理職候補向けの「NLW Basic」、部門長候補向けの「NLW」、エグゼクティブオフィサー候補向けの「NLW Advanced」の3段階に拡大し、経営トップが塾長を務めています。受講者の上司を対象としたセッションも設け、自身のバイアスへの気づきや1on1でのコーチングスキルを扱います。あわせて、エグゼクティブオフィサーと女性社員によるメンタリングプログラム「Speak Jam」を実施。2023年には、多様な人材の活躍と企業成長の関係を研究する社内研究機関「資生堂DE&Iラボ」を設立し、研究結果を社外にも発信しています。
公表されている状況：2030年までに国内資生堂グループのあらゆる階層における女性リーダー比率を50%にすることを目標としています。2026年1月1日時点で、国内資生堂グループの女性管理職比率は43.3%、グローバル全体では60.3%と公表されています。女性取締役比率は、2026年3月25日開催の第126回定時株主総会終結後で50.0%（2026年4月1日時点）です。
出典：資生堂公式サイト「ダイバーシティ・エクイティ&インクルージョン」「資生堂DE&Iラボ」、同社プレスリリース（2026年3月19日）
3社に共通するのは、目標数値の設定にとどまらず、管理職への働きかけ、育成プログラム、実態を確認する指標のいずれかを組み合わせている点です。
D&I推進を形だけで終わらせないポイント
前述の課題を防ぐには、運用の設計段階で次の5点を押さえます。
- 数値目標だけをゴールにしない：女性管理職比率などの目標は進捗を測る手段であり、目的ではありません。登用後の業務範囲や定着状況まで確認範囲に含めます。
- D&Iを当事者だけの課題にしない：女性活躍を女性社員だけ、育児支援を育児中の社員だけの話にすると、組織全体の運用は変わりません。制度設計と説明の対象は全社員です。
- 管理職を巻き込む：配属、アサイン、評価、面談といった日常の判断を担うのは管理職です。方針の伝達だけでなく、判断の材料となるデータと具体的な行動例を渡します。
- 従業員の声を継続的に確認する：サーベイやヒアリングを一度で終わらせず、定期的に実施して属性別の変化を追います。集めた声への対応状況を社内に返すことも、次回の回答率に関わります。
- 制度と組織文化の両方を改善する：制度を整えても利用しにくい状態が残れば、実態は変わりません。利用率と、利用者がその後どう扱われているかの両方を確認します。
D&I・DE&Iに関するよくある質問
D&IとDE&Iの違いは？
DE&Iは、D&IにEquity（公平性）を加えた考え方です。全員に同じ機会を用意するだけでなく、状況に応じて支援の内容や量を調整する視点が加わります。
ダイバーシティとインクルージョンの違いは？
ダイバーシティは多様な人材が組織にいる状態、インクルージョンはその人材が尊重され活躍できる状態を指します。前者が人材構成、後者が運用や文化にあたります。
D&I推進では何から始めればいい？
自社の現状をデータで把握することからです。女性管理職比率、男女間賃金差異、育児休業取得率、サーベイ結果などを部門別・職位別に確認し、課題を特定してから施策を選びます。
中小企業でもD&Iに取り組める？
可能です。大規模な制度改定がなくても、勤務時間の柔軟化、評価基準の明示、相談経路の確保などから着手できます。なお2026年4月以降、従業員101人以上の企業では男女間賃金差異と女性管理職比率の公表が義務となっています。
D&I推進の成果はどう測る？
公表指標（女性管理職比率、男女間賃金差異、育児休業取得率など）に加え、サーベイの属性別スコア、制度の利用率、登用までの年数といった社内データを組み合わせます。単年の変動ではなく、複数年の推移で確認してください。
まとめ｜多様な人材が活躍できる組織をつくろう
D&I・DE&Iを構成する3つの概念は、次のように整理できます。
- Diversity（多様性）：多様な人材が組織にいる状態をつくる
- Inclusion（包摂）：その多様性を活かせる環境と運用を整える
- Equity（公平性）：一人ひとりの状況に応じて、必要な機会・支援を調整する
実践は、現状把握 → 課題設定 → 施策 → 浸透 → 検証という流れで進みます。まずは自社の数値とサーベイ結果を部門別・職位別に確認し、どこで多様性が運用に反映されていないかを特定するところから始めてください。
