ダイバーシティ&インクルージョンとは?意味と具体例、メリットを解説

「最近ダイバーシティ&インクルージョンという言葉をよく聞くけれど、実は正確な意味がわかっていない……

「これからはダイバーシティやインクルージョンが重要だというが、何をどうやって進めればいいのだろうか?」

ビジネスシーンで「ダイバーシティ」「インクルージョン」という言葉が出るたびに、そんな疑問や悩みを感じる人も多いことと思います。

語義を調べると、「ダイバーシティ=多様性」「インクルージョン=包括・受容」という意味だとわかります。

したがって、よく使われる「ダイバーシティ&インクルージョン」という表現は、「人材の多様性(=ダイバーシティ)を認め、受け入れて活かすこと(=インクルージョン)」となります。

性別、年齢、国籍などが違う人々に、それぞれの個性や能力に応じて活躍できる場を与えよう、という考え方です。

具体的には、

・女性の活躍推進

・外国人雇用の促進

・高齢者の活用

・障害者の活躍推進

LGBTへの理解促進

・多様な働き方制度の整備

などが含まれます。

実際にこれらを推進している企業では、優秀な人材が定着するようになったり、社員のモチベーションが向上したりといった成果が上がっているようです。

そこでこの記事では、

◾️ダイバーシティ&インクルージョンとは何か

・その考え方

・重視されるようになった背景

・「ダイバーシティ」と「インクルージョン」の関係性

・ダイバーシティとは

・インクルージョンとは

◾️ダイバーシティ&インクルージョンの具体例

◾️ダイバーシティ&インクルージョンを推進するメリット

◾️ダイバーシティ&インクルージョンの推進を妨げる問題点

といった基礎知識からくわしく解説していきます。

その上で、さらに実践的な、

◾️ダイバーシティ&インクルージョン推進のために企業がすべきこと

◾️ダイバーシティ&インクルージョンを実践する際の注意点

◾️ダイバーシティ&インクルージョンを知るための参考文献

などについても具体的に提示していきます。

この記事を最後まで読めば、ダイバーシティ&インクルージョンの初歩から実践までがひととおり理解できるはずです。

これを踏まえて、あなたが正しくダイバーシティ&インクルージョンを推進できるようになることを願っています。

目次

1 ダイバーシティ&インクルージョンとは

そもそも「ダイバーシティ&インクルージョン」とは何でしょうか?

前述したように、「ダイバーシティ=多様性」「インクルージョン=包括・受容」という意味です。

つまり、「多様性を包括し受容すること」と言えそうですが、それが企業活動とどう関係するのでしょうか。

この章ではまず、「ダイバーシティ&インクルージョン」という考え方の正確な意味や背景などを深掘りしていきましょう。

1-1 「ダイバーシティ&インクルージョン」という考え方

「ダイバーシティ&インクルージョン」をひとことであらわせば、「人材の多様性(=ダイバーシティ)を認め、受け入れて活かすこと(=インクルージョン)」と言えるでしょう。

性別、年齢、国籍などさまざまな属性を持つ人々を等しく認めて、それぞれの個性、能力に応じて適材適所で活躍できる場を与えよう、という考え方で、D&Iと略されることもあります。

近年、各企業が打ち出している、

女性の活躍推進

外国人雇用の促進

なども、このD&Iの一環です。

また、

経験と実績を持つ高齢者の活用

障害者の活躍推進

LGBTへの理解促進

なども、多様性を活かす取り組みです。

さらに、属性だけでなく「働き方の多様性」を認めることもD&Iであり、

時短勤務、在宅勤務など多様な働き方制度の整備

妊娠・出産・子育てしやすい職場環境や制度づくり

介護と仕事を両立できる制度づくり

といったワークライフバランスの重視も必要とされます。

1-2 ダイバーシティ&インクルージョンが重視されるようになった背景

このように、人材の多様性を認めて活かすダイバーシティ&インクルージョンが企業や社会で重視され、推進されるようになったのには、以下のような社会的背景がありました。

1-2-1 労働人口の減少・人材不足

少子高齢化が進んだ結果、労働人口が減少し、企業は人材の確保が困難になってきました。

そこで、従来のような男性中心で終身雇用・定年制を基本とする雇用方針を転換し、人材の門戸を広げる必要が出てきたのです。

その結果、女性の雇用、活躍の場を拡大したり、定年の延長や再雇用によって高齢者の経験と能力を活かしたり、外国人を積極的に受け入れるなどの取り組みが広まってきました。

1-2-2 価値観の多様化と旧来の日本的な企業文化との齟齬

以前の日本では、一度就職した企業には定年まで勤続し、プライベートよりも仕事を優先するのが当然、と考えるサラリーマンが多くいました。

が、近年ではその価値観は崩壊しつつあります。

若い世代では企業に対する忠誠心が希薄になり、転職に対する抵抗がなくなった結果、早期離職をする人が増えました。

また、仕事と同様にプライベートも大切にし、ワークライフバランスを重視する傾向も高まっています。

これらの価値観の変化によって、企業側も旧来型の日本企業の文化を見直さざるを得なくなり、多様な人材を多様な働き方で許容するようになったのです。

1-2-3 ビジネスのグローバル化

日本が不況に突入した1990年代以降、企業はグローバル化を推し進めてきました。

新しい市場や低コストな労働力を求めて海外に進出したり、海外資本と提携するなど、その形はさまざまですが、情報通信技術の進歩によって、この傾向はますます加速しています。

その結果、国籍や経歴に関わらず多様な人材、多様な価値観を取り込む必要が生じてきました。

これらの社会的背景があいまって、D&Iは今後の日本企業の成長にとって重要な経営戦略とみなされるようになったわけです。

1-3 「ダイバーシティ」と「インクルージョン」の関係性

 

「ダイバーシティ&インクルージョン」は、もともとは「ダイバーシティ」「インクルージョン」という個別の概念から成っています。

が、同時にこの2者は相互に密接に関わっていて、両輪で実践することが理想です。

ではなぜこのふたつが相関関係にあるのか、その関係性について考えてみましょう。

1-3-1 ダイバーシティとは

前述した通り、ダイバーシティの語義は「多様性」です。

ビジネスにおいては、「組織の中に多様な人材が集まっている状態」を言います。

もともとはアメリカで生まれた考え方で、ジェンダーやさまざまな人種、年齢の人材を積極的かつ平等に雇用しようという意図がありました。

ダイバーシティは、以下のようにいくつかの分類をすることができます。

◾️不変的か可変的か

※参考:「ダイバーシティ&インクルージョンの基本概念・歴史的変遷および意義」中村豊 より表作成

◾️表層的か深層的か/可視的か不可視的か

※参考:「ダイバーシティ&インクルージョンの基本概念・歴史的変遷および意義」中村豊 より表作成

このように、ダイバーシティにはさまざまな属性が想定されます。

「多様性を受け入れる」というと、「女性にも男性同様の職責や待遇を与える」、「外国人を受け入れる」といった目に見えるわかりやすい施策にばかり注目しがちですが、もっとさまざまな個性や差異にも配慮して、区別や差別することなく認めて受容する必要があるのです。

1-3-2 インクルージョンとは

一方、「包括、受容」という意味を持つ「インクルージョン」は、もとは教育分野で使われ始めた概念で、障害を持った子どもが学校や社会に参加することを「インクルーシブ教育」と呼んでいます。

障害があるからと支援学級などに通うのではなく、通常クラスに属して、障害の有無に関わらずそれぞれの能力を伸ばす教育目指そう、という考え方です。

ビジネスにおける「インクルージョン」もまた、「それぞれに違いを持った人々を組織が受け入れ、能力や個性を伸ばして活かす」ことを指しています。

ダイバーシティとインクルージョンは非常に似ていて区別がつけにくい概念ですが、この「能力や個性を活かす」という考え方が、インクルージョンならではのポイントだと言えるでしょう。

ダイバーシティでは、「多様な人材が存在している状態」であるのに対して、インクルージョンは「多様な人材を組織が受け入れ、その能力をそれぞれに伸ばし、適材適所で活躍できるようにする」ことを目指しているのです。

1-3-3 ダイバーシティとインクルージョンは両立してこそ意味がある

では、ダイバーシティとインクルージョンはどんな関係性にあるのでしょうか?

この両者では、ダイバーシティの方が先に提唱された概念でした。

が、多様な人材を受け入れてはみたものの、それだけではさまざまな問題が生じることがわかってきました。

例えば、

▼雇用された人材が、マイノリティとして他の社員から差別されたり排斥されたりする

▼女性や障害者などは「人雇用する目標があるから、能力がないのに雇用された」とみなされてしまう

▼雇用はしたが社内に活躍の場がなく、結局退職してしまう

といったケースです。

そこで適用されたのがインクルージョンです。

インクルージョンがダイバーシティと違うのは、

人材を組織の一員、仲間として受け入れること

社員それぞれの能力を伸ばし、存分に活躍できる仕事の場を与えること

2点です。

これが実現して初めて、ダイバーシティも意味を持ちます。

そこで、最近ではこの2者を不可分のものとして、「ダイバーシティ&インクルージョン」とあわせて呼ぶ企業が増えているのです。

2 ダイバーシティ&インクルージョンの具体例

では、ダイバーシティ&インクルージョンを実行する場合、どんな施策が考えられるのでしょうか?

この章ではその具体的な例を挙げていきましょう。

2-1 女性の活躍推進

ダイバーシティ&インクルージョンとしてもっとも代表的な取り組みが、女性が企業でより活躍できるようにさまざまな制度を定めたり、職場環境を整えたりすることです。

これについては国も積極的に政策を進めていて、2016年には「女性活躍推進法」が施行されました。

この法律により、企業は社内での女性の活躍を推進する義務が生じます。

具体的には、国・地方公共団体、301人以上の大企業であれば、

◾️自社の女性の活躍に関する状況把握・課題分析

◾️その課題を解決するのにふさわしい数値目標と取組を盛り込んだ行動計画の策定・届出・周知・公表

◾️自社の女性の活躍に関する情報の公表

を行う必要があります(300人以下の中小企業の場合は努力義務)。

また、これらの取り組みをしている企業は、申請の上で優良と認められれば、厚生労働大臣より「えるぼし」という優良企業認定を受けることができます。

各企業の取り組みとしては、

女性社員向けの研修を行う

社内で活躍する女性のロールモデルを提示する

女性リーダー向けの教育制度を設けて育成し、女性管理職を増やす

結婚・出産後にも仕事を続けられるよう、休暇や時短・在宅勤務などの制度を整える

などの例があります。

女性がライフステージの変化に直面しても、家庭や育児と両立しながら無理せず仕事を続け、キャリアアップを目指せるよう、職場環境を整え、社員の意識を改革することが重要です。

2-2 シニア層の活用

旧来の日本の企業では60歳定年制が一般的でした。

定年後のシニア層は、希望しても雇用を継続してもらえるとは限らず、キャリアとかけ離れた職種でパートタイム勤務をしたり、リタイア生活を余儀なくされたりする例もありました。

が、現在の60歳といえばまだまだ元気で働くことができる上、長年培ってきた仕事のスキルと豊富な経験を持った有用な人材です。

そこで、シニア層を貴重な戦力として活用しようという取り組みが、国や企業で始まりました。

2013年に施行された「改正高齢者雇用安定法」では、定年後の継続雇用を促進するため、

◾️継続雇用制度の対象者を、事業主が限定できる仕組みの廃止

◾️継続雇用制度の対象者を雇用する企業の範囲の拡大

◾️高年齢者雇用確保措置義務に違反する企業を公表する規定を導入

◾️高年齢者雇用確保措置の実施や運用に関する指針の策定

といった定めが追加されました。

現在では各企業も、

定年後の再雇用制度を整え、65歳まで働けるようにする

再雇用を見据えて、定年前から研修を実施したり、長く働ける部署に移動して経験を積める制度を作る

などのシニア活用施策を行なっています。

また来年には、希望する人は70歳まで働ける社会を目指して、さらなる改正法案が論議される予定です。

それが実現すれば、企業には努力義務として、

◾️70歳までの定年延長

◾️定年後の他企業への再就職サポート

◾️起業支援

などが課され、シニア層の活躍の場も多様化が期待されます。

2-3 障害者の雇用促進

元来の「インクルーシブ教育」の理念と同様、ビジネスにおいても障害者のインクルージョンは重視されるべき課題です。

これについても「障害者雇用促進法」という法律があり、事業主には以下のことが定められています。

◾️障害者雇用率に相当する人数の障害者の雇用を義務づけ

民間企業

2.2%(平成33年4月より前に、2.3%)

国、地方公共団体、特殊法人など

2.5%(平成33年4月より前に、2.6%)

都道府県などの教育委員会

2.4%(平成33年4月より前に、2.5%)

◾️障害者の雇用に伴う経済的負担の調整

・障害者雇用率が未達成の場合、「障害者雇用納付金」を徴収

 常用労働者100人超の場合:不足ひとりにつき5万円/月

  常用労働者100人超200人以下の場合:不足ひとりにつき4万円/月

・障害者雇用率を達成した場合、「障害者雇用調整金」を支給

 常用労働者100人超の場合:超過ひとりにつき27,000円/月

  常用労働者100人以下の場合:報奨金制度あり

◾️障害者を雇い入れるための施設の設置、介助者の配置等に助成金を支給

これに従って、実際に多くの企業では障害者を一定数雇用しています。

また、

自社の障害者雇用率を随時公表する

障害者が能力を発揮できる職種を用意したり、活躍できるグループ企業を立ち上げたりする

障害者がスキルアップできるよう、研修制度を設けたり資格取得を促進したりする

障害のある社員向けに、社内に相談員や相談窓口を設ける

仕事をしやすいよう、就労支援機器などを提供する

といった取り組みを行なっている企業もあります。

2-4 外国人の活用

ビジネスのグローバル化に対応するためには、外国人の積極的な雇用も重要になってきます。

これについては法定義務などはありませんが、企業が外国人労働者に対して取るべき必要な措置を厚生労働省が定めた「外国人指針」がありますので、参照してください。

企業の取り組み例としては、

海外で開催される就活イベントに参加し、優秀な人材を集める

外国人社員の必要性を社内にアピールし、受け入れやすい雰囲気や土壌を作る

コミュニケーションをはかるため、日本語のできる外国人を管理職に登用する

キャリアアップ志向が強い外国人向けに、人事の評価基準を明確化したり昇進制度を改善したりする

英語など外国語ができるメンターや相談員をおく

などさまざまな施策が行われています。

2-5 LGBTへの理解

性的マイノリティであるLGBTの人に対しても、ダイバーシティ&インクルージョンは進んでいます。

2017年には経団連が「ダイバーシティ・インクルージョン社会の実現に向けて」という提言書を出し、その中で『LGBTへの企業の取り組みに関するアンケート』の調査結果を発表しました。

それによると、

LGBTに関して、企業による取り組みは必要だと思うか:

 「思う」91.4%/「思わない」0.4%/「わからない」8.2

LGBTに関して、何らかの取り組みを実施しているか:

 「すでに実施」42.1%/「検討中」34.3%/「予定なし」23.2

と、各企業が高い意識を持っていることがわかったのです。

実際の取り組みとしては、

◎LGBTのイベントなどに企業として参加するなど、支援を表明する

◎LGBTへの差別の禁止を社内規定やポリシーなどに明記し、理解のための研修を実施する

◎LGBTについての相談窓口を設ける

社内にLGBTの当事者や支援者、理解者のネットワークを作り、理解や交流を深める

社内のトイレの一部をジェンダーフリー化し、誰でも使えるようにする

同性のパートナーも配偶者と同等の福利厚生や待遇が受けられるようにする

などがあり、現在は実施していない企業の中にも今後に向けて検討している例が増えているようです。

2-6 多様な働き方の推進

ダイバーシティ&インクルージョンは、旧来の男性中心の日本企業では活躍の場が少なかった人材の活用を目指すものです。

その中には、妊娠・出産や介護などさまざまな事情でフルタイムの勤務が難しくなり、退職を余儀なくされてきた人たちも含まれます。

そこで、従来のフルタイム・通勤型の勤務形態を見直し、さまざまな働き方ができるような制度づくりが求められるようになりました。

具体的には、

正社員のまま時短勤務ができる制度を作る

テレワークや在宅勤務を導入する

妊娠・出産・子育て期間に十分な休暇が取れる制度を整え、休暇取得を促進する

介護のために十分な休暇が取れる制度を整え、休暇取得を促進する

子育てや介護などの事情により、残業を免除する

といった施策が考えられるでしょう。

これらの取り組みを推進することで、多様な人材が長期間にわたって企業で能力を発揮できるようになるのです。

3 ダイバーシティ&インクルージョンを推進するメリット

このようにダイバーシティ&インクルージョンが推進されるようになったのは、企業にとって大きなメリットがあるからです。

では、具体的にどんなメリットが期待できるのでしょうか?

それは主に以下の4点です。

3-1 優秀な人材の確保

そもそも日本で企業がダイバーシティに目を向け始めたのは、少子高齢化による労働力の減少、人材不足がきっかけでした。

が、一方で、旧来の男性中心の企業文化ではとりこぼされてしまっていた人の中にも、有望な人材は多く存在しています。

そこで、企業自体が意識や体制を見直すことで、今までは雇用の網からもれてしまっていた人たちを、戦力として受け入れる方向に転換したわけです。

性別や国籍、年齢などにとらわれずに広く有為な人材を雇用し、教育体制を整えることで、優秀な人材を確保し、能力を存分に発揮してもらうことが可能になるのです。

3-2 イノベーションの創出

人材が画一化した企業では、創造力や発想も固着化してしまいがちです。

そこに多様な人材を投入することで、企業の中に新たな風が吹き込むことができます。

女性ならではの発想や、外国人独自の視点、高齢者の深い経験から生まれる知見などが加わることで、今までになかったイノベーションが生まれ、新しい事業やサービス、商品などが誕生するきっかけとなることが期待できるのです。

3-3 社員のモチベーション向上

ダイバーシティ&インクルージョンは、新たに受け入れる社員だけでなく、既存の社員にとっても意義あるものです。

多様な人材が能力を伸ばし、活躍できる制度や職場づくりをすることで、誰もが「自分もこの会社で成長できる」「必要とされている」という意識を持つようになるからです。

そのためにはまず、ダイバーシティ&インクルージョンについて社内で研修を設けるなど周知徹底し、既存の社員にも「これは他人事ではない、自分も参加するのだ」という当事者意識を持たせることが大切でしょう。

3-4 離職率低下、定着率向上

近年の人手不足の一因として、若年層の離職率の高さが問題になっています。

が、前項で挙げたように、ダイバーシティ&イノベーションによって社員のモチベーションが向上した結果、離職者が減り、社員の定着率が上がることも期待できます。

ダイバーシティ&イノベーションの目的のひとつは、「個々の能力を適材適所で活かすこと」です。

社員それぞれが、「自分の能力や適性に合った業務に就いて、職場で存分に活躍できている」と実感できれば、「この職場で長く働いてキャリアアップし、より貢献しよう」という意欲につながるでしょう。

4 ダイバーシティ&インクルージョンの推進を妨げる問題点

ここまで、ダイバーシティ&インクルージョンの「光」の部分に焦点を当ててきました。

が、もちろんそこには「陰」もあります。

この章では、ダイバーシティ&インクルージョンが抱える問題点や課題について考えていきましょう。

4-1 従来型の労働環境・企業文化にとらわれてしまう

多様な人材を受け入れることは、既存の社員にとっては大きな変化です。

それを簡単には受け入れることができず、抵抗感を抱く人も当然出てくるでしょう。

そこで「ダイバーシティ&インクルージョンの意義と有用性」について、企業側が社員に十分に周知させることができればいいのですが、理解が不十分なまま進めてしまうと、旧来の企業文化から脱却できない人たちが、ダイバーシティ&インクルージョンを妨げる可能性があるのです。

例えば、「管理職は、女性よりも男性が就くもの」「家庭の事情があっても仕事が優先、残業するのが当たり前」「高齢者には、補助的な仕事しか任せない」といった固定観念にとらわれている人がいるのも事実でしょう。

これを徹底して意識改革できるかどうかが、ダイバーシティ&インクルージョンを実現できるかどうかのひとつのカギになるのです。

4-2 社員間での誤解や偏見が生じやすい

前項と同様に、ダイバーシティ&インクルージョンへの理解が不十分な場合の弊害として、既存の社員間で誤解や偏見、差別が生じてしまう可能性もあります。

よくある誤解としては、ダイバーシティ&インクルージョンを「女性の活躍推進」のみと捉えてしまうケースがあります。

「女性活躍推進法」が注目されたことと、企業の取り組みも女性向けの施策が多いことなどが影響しているのでしょうが、外国人や高齢者などあらゆる人材が対象であるということが理解されにくいようです。

これについては、「ダイバーシティとは何か」の理解を徹底させる必要があるでしょう。

また、「多様な人材を受け入れる」ことを、「マイノリティが優遇される」ことと誤解される場合もあります。

「女性ばかりが休暇を取れたり残業を免除されたりしている」「障害者を人雇用しなければならない決まりがあるから、能力がない人でも採用されている」といった不公平感や不満が出てしまうのです。

が、ダイバーシティ&インクルージョンの本質は、「多様な人材」が「平等に能力を活かして活躍できる場を与えられること」です。

「優遇」ではなく「平等な機会」であることを周知することが重要です。

さらに、これらの誤解もあってか、新たに雇用された社員に対して偏見や差別が生じるリスクも否めません。

無意識のうちにさまざまなハラスメントにつながってしまう可能性があるのです。

いずれにしろ、ダイバーシティ&インクルージョンを推進する際には、まず既存の社員がそれを受け入れる土壌づくりが最優先だと言えそうです。

4-3 コミュニケーションが十分に取りにくい

画一的な人材が揃っている旧来の企業体では、価値観も似通っているため意思疎通も円滑に回っていきます。

が、ダイバーシティ&インクルージョンでは、さまざまな価値観を受け入れる必要があり、その結果、コミュニケーションに齟齬が生じてしまう恐れがあります。

外国人社員との間の言語の壁などは、代表的な例でしょう。

他にも、高齢者が社内のIT化に対応できなかったり、障害によって通常のやりとりが困難だったりする可能性が考えられます。

ときには、男性と女性との価値観の違いから、議論が噛み合わないこともあるでしょう。

これらを解消するため、外国語を使える人員を適宜配置したり、高齢者や障害者にも使いやすいコミュニケーション手段を工夫するといった対策も必要になってきます。

4-4 多様な働き方が受け入れられにくい

時短勤務や在宅勤務の制度を整えたり、産休・育休、介護休暇などの制度を利用しやすくすることは重要ですが、実際にこれらを運用すると、制度を利用した人と利用していない人の間で不公平感が生じることがあります。

「自分は残業もしているのに、あの人は時短勤務でラクをしている」とか、「同僚が育休を長くとったせいで、自分の仕事が増えた」といった不満が出ると、社員のモチベーションが下がる上、これらの制度を利用しづらい雰囲気も生んでしまいます。

これを未然に防ぐには、制度を利用していない人も不公平感を抱かないよう、仕事量などのバランスを調整するとよいでしょう。

5 ダイバーシティ&インクルージョンに取り組む企業が増えている

ここまで述べてきたさまざまな事情を踏まえて、ダイバーシティ&インクルージョンに取り組む企業は近年ますます増加しています。

例えば経済産業省では、「ダイバーシティ経営によって企業価値向上を果たした企業」を表彰する「ダイバーシティ経営企業100選」を選出していて、昨年度は以下のような企業が選ばれています。

◯株式会社丸井グループ

◯住友林業株式会社

◯本田技研工業株式会社

◯株式会社島津製作所

◯日本ユニシス株式会社

◯西日本旅客鉄道株式会社

◯三井住友信託銀行株式会社  など

※経済産業省「平成30年度 新・ダイバーシティ経営企業100選」受賞企業一覧より抜粋

また、過去の受賞企業をさかのぼると、

◯カルビー株式会社

◯中外製薬株式会社

◯カゴメ株式会社

◯日本航空株式会社

◯清水建設株式会社

◯日本たばこ産業株式会社

◯株式会社NTTドコモ

◯伊藤忠商事株式会社

◯株式会社みずほフィナンシャルグループ

◯野村不動産株式会社

◯株式会社三越伊勢丹

◯日本生命保険相互会社

◯富士通株式会社

◯プロクター・アンド・ギャンブル・ジャパン株式会社

◯株式会社リクルートホールディングス

◯サントリーホールディングス株式会社

◯株式会社資生堂

◯株式会社日立製作所

◯日産自動車株式会社

◯TOTO株式会社

などなど、さまざまな業種、規模の企業が取り組んでいることがわかります。

今後は人材確保という側面からだけでなく、社会貢献の観点からも、ダイバーシティ&インクルージョンがますます企業の使命となっていくことが予測されます。

6 ダイバーシティ&インクルージョン推進のために企業がすべきこと

では、ダイバーシティ&インクルージョンを実現するために、企業側は何をすべきでしょうか?

具体的な施策を8つ挙げてみました。

6-1 セミナーや研修などで社員の理解を深める

4章でダイバーシティ&インクルージョンを妨げる原因として、既存の社員間での理解不足を挙げました。

そこでまず最初にすべきことは、既存の社員がダイバーシティ&インクルージョンの概念を十分に理解し、有用性を納得できるよう周知徹底することです。

そのために、セミナーや研修などを実施して、多様な人材を受け入れる土壌づくりをしましょう。

研修で必要なのは、

ダイバーシティ&インクルージョンとは何かを理解する

ダイバーシティ&インクルージョンのメリットを知る

自分が無意識に抱いている偏見やバイアスを自覚する

偏見やバイアスがもたらすデメリットを知る

偏見やバイアスを取り除き、インクルージョンの素地を作る

実際の推進計画を具体的に立ててみる

といったプロセスです。

実際にダイバーシティ&インクルージョン研修を行なっている運営会社がありますので、まずは管理職が参加してみるのもいいでしょう。

6-2 人材別に採用数や離職率など目標数値を定める

ダイバーシティ&インクルージョンがただのスローガンで終わらずに、実践的に推進できるよう、数値目標を定めて推進度を可視化します。

例えば、

女性、高齢者、障害者、外国人など人材別に採用数の目標を定めて、定期的に数値を出す

同じく人材別に離職率の目標値を定めて、数値が減少するよう施策を考える

同じく人材別に管理職に占める比率の目標値を定めて、人材育成に取り組む

といった方法で推進していきましょう。

6-3 人材ごとに育成プログラムや研修を実施する

既存の社員にはダイバーシティ&インクルージョンを理解する研修をする一方で、新たに受け入れる人材向けには育成プログラムを用意する必要があります。

例えば、

女性リーダーの育成研修

女性向け、外国人向けなど人材別のキャリアデザイン研修

外国人向けに、日本語能力試験など各種検定の受験料を補助

各種資格取得のサポート

などが有効でしょう。

6-4 時短勤務、在宅勤務、ダブルワークなど働き方を多様化する

結婚、出産、子育て、介護、定年など、ライフステージが変化しても働き続けられるよう、多様な働き方を整備する必要もあります。

具体的には、

フレックスタイム制

時短正社員制度

テレワーク・在宅勤務制度

サテライトオフィスの設置

産休・育休制度とその取得促進

保育園などの育児サービスに対する補助

介護休暇制度とその取得促進

配偶者の転勤などの事情による希望地への転勤制度

ダブルワークの推進

などが整えば、多様な人材が長く定着するようになるでしょう。

6-5 能力や経験が正しく認められる評価制度を作る

多様な人材に対して、個々の能力や適性が活きる職種、職域で働けるように差配するには、管理職や人事担当者がそれぞれの社員について適切な評価ができていることが前提となります。

特に外国人社員にとって、従来の日本企業の能力評価は「不透明で納得度が低い」と不満に感じられることがあるようです。

そこでまず、

公正で、能力や経験が認められるような評価制度づくり

をする必要があります。

中には、すべての社員の能力評価を可視化して明示するといった思い切った施策を実行した企業もあり、その結果、社員間にいい意味での競争意識が芽生え、モチベーションが向上したという例もあるそうです。

6-6 適材適所な人材が活躍できる仕組みを作る

社員それぞれを適材適所で活かすためには、前項で挙げたように企業側からの公正な評価が必要であるとともに、社員側からも正しい評価を求めることができる、意見を述べられる環境であることが重要でしょう。

そこで、以下のような仕組み作りも必要です。

それぞれの職務について、「この部署、職種、ポストではどんな業務を行うのか」を明確化する

社内公募制度など、社員自らが就きたい職種やポスト、プロジェクトに立候補できる人事制度をつくる

自己申告制度など、社員自らが業績に対する評価や異動の希望などを申告できる人事制度をつくる

企業側からの評価と社員側からの希望を合致させることができれば、「自分は認められている、必要とされている」という意識を持って業務に臨めるようになるでしょう。

6-7 誰もが働きやすい職場環境を整える

各種制度を整えると同時に、職場自体を誰もが働きやすい環境に整えることも肝心です。

これについては、既存社員の意識改革から、実際に働くオフィスの設備の改善まで、さまざまな視点で取り組む必要があるでしょう。

いくつかの例を挙げると、

仕事上の問題やハラスメントなどを相談できる窓口を社内に設ける

外国人社員向けに、外国語でコミュニケーションできるメンター制度を設ける

産休・育休、介護休暇などを取りやすいような、職場の体制・雰囲気をつくる

障害のある社員向けに、オフィスをバリアフリー化する

◯LGBTの社員向けに、男女別の制服を廃止し、「ジェンダーフリートイレ」をつくる

などが考えられます。

それぞれの人材が持つ個性、事情に合わせて、働きにくさの要因を取り除いていく努力が求められるでしょう。

6-8 面談やアンケートなどで人材活用の実態や満足度を把握する

ここまで挙げてきたような制度や仕組みを整え、多様な人材を受け入れたら、その後にもすべきことがあります。

それは、社員それぞれが「自分の能力が活かされている」「希望に合った業務、働き方ができている」と納得し、高いモチベーションを持って働き続けられるように、随時その声を聞くことです。

具体的には、

6-2 人材別に採用数や離職率など目標数値を定める」で定めた数値が達成されるよう努める

定期的に全社員に「仕事の満足度」などのアンケート調査を行う

定期的、または随時に、社員と面談して希望や意見を聞き取る

などです。

そこで問題や不満が上がってきた場合は、さらに制度や職場環境を改善していくことで、ダイバーシティ&インクルージョンはますます実現されていくでしょう。

7 ダイバーシティ&インクルージョンを実践する際の注意点

6章のようなさまざまな施策によってダイバーシティ&インクルージョンを実践する際に、いくつか留意しなければならない問題もあります。

この章ではそんな注意点を挙げておきましょう。

7-1 「女性の活躍推進」以外にも目を向ける

4-2 社員間での誤解や偏見が生じやすい」でも触れましたが、「ダイバーシティ&インクルージョン=女性の活躍推進」だと誤解している人がいるのが実情です。

各企業の取り組みを見ても、女性向けの施策に力点が置かれているケースが多く、このような誤解が生じるのも無理はないかもしれません。

が、「1-3-1 ダイバーシティとは」で挙げたように、多様性とは性別に限ったものではありません。

年齢、国籍、考え方、ライフスタイルなど多岐にわたる「差異」を、すべて等しく認めて受け入れることが求められるのです。

既存社員の意識を「女性活躍」以外にも向けさせると同時に、企業側も女性向けの施策のみに偏らないよう、多様で柔軟な取り組みをしてください。

7-2 職場の「心理的安全性」を確保する

「心理的安全性」とは、「他者に自分の意見や思いを発信し、自由に行動しても、拒絶されたり不利益を被ったりする心配がない状態」をあらわす言葉です。

この状態が職場で担保されて初めて、個々の能力が存分に発揮できるインクルージョンが実現されると言えます。

例えば、会社の制度にしたがって育児休暇をとった場合、「休暇中、自分の仕事を同僚が担当しなければならず、業務が増えて負担になるのでは」と心配したり、「男性の同僚が、『女性は長く休暇が取れていいな』と不満げだったので、なるべく早く復帰しないと」と気を使ったりすることがあれば、それは「心理的安全性」が確保されていない状態です。

また、「私もあのプロジェクトに参加したいけれど、社員自身からの申し出を聞き入れてくれる余地が会社にも上司にもない」「会議で意見を述べたいが、上司や先輩の意見には異を唱えづらい雰囲気がある」といった場合も同様です。

このような不安を取り除き、多様な個性と能力を持った人材が、その価値観や考え方を尊重される職場環境を作らなければなりません。

が、「心理的安全性」は、いわゆる「空気を読む」というコミュニケーション術とは相反するものであるため、日本の企業ではなかなか確保されにくいものです。

そこでまず、経営陣や管理職から意識を改革する必要があります。

上司が積極的に部下の意見に耳を傾けたり、個々の特性を認める姿勢を示していけば、職場全体の心理的安全性も高まるでしょう。

その結果、モチベーションや生産性が向上し、真の意味でも「ダイバーシティ&インクルージョン」の達成が期待できるようになるはずです。

8 ダイバーシティ&インクルージョンを知るための参考文献

ここまで、ダイバーシティ&インクルージョンについて多角的な視点から解説してきました。

が、「もっと詳しく知りたい」という方のために、参考となる文献をいくつか挙げておきましょう。

8-1 「ダイバーシティ&インクルージョンの基本概念・歴史的変遷および意義」

『高千穂論叢』(高千穂大学高千穂学会 編)に掲載された論文です。

著者:中村豊

ダイバーシティ&インクルージョンとは何か、その定義や概念、ダイバーシティの分類、歴史と変遷といった基本的な知識から、日本企業におけるダイバーシティ&インクルージョンの意義まで、詳しく解説、分析されています。

以下のリンク先からダウンロードして読むことができますので、まず最初に目を通してみるといいでしょう。

入手先:「ダイバーシティ&インクルージョンの基本概念・歴史的変遷および意義」

8-2 『ダイバーシティ・マネジメント入門|経営戦略としての多様性』

出典:ナカニシヤ出版公式サイト

著者:尾﨑 俊哉/出版社:ナカニシヤ出版/発売日:2017/4/1/価格:2,200円+税

立教大学経営学部教授として、国際経営・比較経営を専門とする著者による、「ダイバーシティ経営」の入門書です。

経営学の視点から、ダイバーシティ=人材の多様性にはどんな意義があるか、理論的かつわかりやすく解説しています。

【目次】

1 ダイバーシティ・マネジメント

    ――経営者の関心の高まり

2 歴史と現状、ダイバーシティ・マネジメントのルーツ(1)

    ――差別、異文化マネジメント

3 歴史と現状、ダイバーシティ・マネジメントのルーツ(2)

    ――競争力の再構築

4 人材の登用と企業の業績

5 「同一財」をめぐるダイバーシティ・マネジメントと企業業績

6 統計的差別

7 「多数財」をめぐるダイバーシティ・マネジメントと企業業績

8 組織能力――まとめにかえて

入手先:ナカニシヤ出版公式サイト

8-3 『実践ダイバーシティマネジメント 何をめざし、何をすべきか』

出典:英治出版公式サイト

著者:リクルートHCソリューショングループ/出版社:英治出版/発売日:2008/7/8/価格:2,400円+税

株式会社リクルートの企業向け戦略人事コンサルティング部門が、ダイバーシティの考え方・進め方を「実践」にこだわって解説した一冊です。

ダイバーシティを推進するためのフレームワークやステップ、具体的な事例に加えて、豊富なデータも掲載されています。

【目次】

序章  悩み深きダイバーシティ推進室

1章 ダイバーシティとは何か

2章 なぜ、何を実現するために取り組むのか――背景と目的

3章 フェアとケア――推進策の考え方

4章 何をすべきか――具体策とその意味

5章 ケーススタディ――先進企業の事例に学ぶ

6章 実践ダイバーシティ――組織変革の進め方

入手先:英治出版公式サイト

8-4 『この1冊でポイントがわかる ダイバーシティの教科書』

出典:総合法令出版公式サイト

著者:前川 孝雄、猪俣 直紀、大手 正志、田岡 英明/出版社:総合法令出版/発売日:2015/11/20/価格:1,500円+税

日本型ダイバーシティ・コミュニケーションの専門家集団・株式会社FeelWorksの創業者やプロデューサー、コンサルタントによる、ダイバーシティの入門書です。

女性、シニア、障害者、外国人、LGBTなど多様な属性ごとに1章を設け、それぞれの課題から取り組み方までを解説しています。

【目次】

第1章 働く女性のキャリア開発支援

第2章 若手社員の早期離職防止

第3章 シニア社員の活性化

第4章 介護と仕事の両立

第5章 派遣社員の定着率向上と戦力化

第6章 時間制約に縛られない「働き方改革」を考える

第7章 障害者雇用の促進/健常者との協働

第8章 性的マイノリティとの向き合い方

第9章 多国籍チームの形成

10章 人を育てる職場風土の創出

対談  なぜ企業にダイバーシティが必要なのか?

入手先:総合法令出版公式サイト

以上のような文献や書籍も参考にして、ダイバーシティ&インクルージョンを推進してください。

9 まとめ

いかがでしょうか?

ダイバーシティ&インクルージョンとは何か、どのように推進すればいいか、よく理解してもらえたかと思います。

ではここでもう一度、記事の内容を振り返ってみましょう。

「ダイバーシティ&インクルージョン」とは、「人材の多様性(=ダイバーシティ)を認め、受け入れて活かすこと(=インクルージョン)」

具体的には、

・女性の活躍推進

・外国人雇用の促進

・高齢者の活用

・障害者の活躍推進

LGBTへの理解促進

・多様な働き方制度の整備  など

 

ダイバーシティ&インクルージョン推進のために企業がすべきことは、

・セミナーや研修などで社員の理解を深める

・人材別に採用数や離職率など目標数値を定める

・人材ごとに育成プログラムや研修を実施する

・時短勤務、在宅勤務、ダブルワークなど働き方を多様化する

・能力や経験が正しく認められる評価制度を作る

・適材適所な人材が活躍できる仕組みを作る

・誰もが働きやすい職場環境を整える

・面談やアンケートなどで人材活用の実態や満足度を把握する

これらを参考に、あなたの会社でもダイバーシティ&インクルージョンを推進し、ビジネスでの成果を上げられることを願っています。