「人材育成のためにコンピテンシー評価を取り入れたいと思っているが、具体的にどのような評価軸で、どのようなことをする必要があるんだろう？」
コンピテンシーとは「高い業績・成果につながる行動特性」のことです。
例えばある業務について高い業績や成果をあげている社員がいるとします。その社員の行動特性を分析したときに、他の社員とは異なる特性を備えている場合があれば、それがコンピテンシーです。
コンピテンシー評価には、評価者の主観を排した評価ができる、戦略的な人材育成ができるといったメリットがありますが、その一方で導入が難しいというデメリットもあります。
この記事では、コンピテンシー評価の詳しいメリット・デメリット、導入方法や導入の際の注意点などをお伝えしていきます。
あなたの会社に合う評価軸となりうるかどうか、判断の手助けになれば幸いです。
1.コンピテンシー評価とは高い業績につながる行動特性を元にした評価
少し詳しく説明しましょう。
ある業務において高い成果を出している人がいるとします。その成果を出している人には「他の人にはない行動特性がある」ということになります。
行動特性は「能力」と「行動」に大別されますが、日本では一般的に、コンピテンシーを「能力」だけでとらえる傾向にあります。
これまで多くの日本企業では、能力＝職務遂行能力と考えてきました。しかし、その能力を発揮し成果につながっている場合にはその背後に理由（＝行動）があるはずです。例えば「落ち込むことがあっても素早く立ち直る」「失敗の可能性があっても、思い切って可能性のあることに冒険を試みる」など、その成果につながる具体的な行動の特性があるのです。これがコンピテンシーです。
人材育成、人事評価、採用面接などの場面で、このコンピテンシーが活用されます。
2.コンピテンシー評価と従来の職能資格制度（能力評価）の違い
先にも述べた通り、従来の日本企業においては、能力＝職務遂行能力ととらえてきました。この場合は、ジェネラリストとして総合的な能力はどの程度なのかという観点から、責任感、協調性、積極性などが評価されます。
従来の職能資格制度の場合、このように抽象的なことを評価するため、評価者の主観に左右されやすいと言えます。実際の職務に必要な能力というよりは「備えているだろう」という可能性を評価基準にしているのです。
その一方でコンピテンシー評価は、具体的な行動傾向を重視する評価方法で、知識や技術そのものよりも、スキルを使ってどのように成果を生み出しているかという行動を評価基準とします。したがってスキルは、
・業務を効率的に構築できる
・親密な人間関係を築ける
・人の話を傾聴できる
・チームの一体感を醸成できる
といった具体的な行動で表現されます。
職能資格制度とくらべると、コンピテンシー評価は人材を効率的に育成したり、評価への納得度が向上したり、人材マネジメントを戦略的に行いやすいといった利点が挙げられます。詳しくは次章で説明します。
3.コンピテンシー評価のメリット・デメリット
コンピテンシー評価のメリットとデメリットについて詳しく見ていきましょう。
3-1.コンピテンシー評価のメリット
まずはメリットから確認していきます。
3-1-1. 評価者の主観を排した評価ができる
適切な人事評価を行うためには、評価者と評価対象者の間で十分なコミュニケーションがなされている必要があります。コミュニケーションが不足している場合、評価者は評価対象者に対する思い込みや周囲の評判などに惑わされて、客観的な評価が難しくなります。
コンピテンシー評価では、評価基準が具体的かつ明確なため、評価者の主観による偏った評価を是正し、より本質的で公平な評価を行うことができ、評価対象者にとって納得がいく評価を得られるようになります。よって、社員の「正当に評価されていない」という不満を解消するのに有効です。
3-1-2. 効率的に人材育成ができる
コンピテンシー評価では、実際に高い成果を出している社員の「行動」を評価の基準にするため、現場の事情に即した実践的な評価基準に基づく評価ができるようになります。
具体的に何を努力すれば高い評価を受けられるのかが把握できれば、社員の仕事に向かうモチベーションもアップしますし、結果的に業績の向上にもつながります。
3-1-3. 採用のミスマッチを防止し離職率を下げる
新卒一括採用や職務遂行能力を評価の基準とする転職が一般的な日本では、企業と入社志望者とのミスマッチが発生しやすく、離職率の上昇や採用コストの増加が問題となります。
コンピテンシー評価は企業が採用を希望する人材の行動特性を明確化するため、採用活動における評価項目に活用することが可能です。
そのため、書類選考や面接の段階で企業サイドが求める人材を特定しやすいため、ミスマッチが生じにくく、離職率の低下にもつながります。
3-2. コンピテンシー評価のデメリット
次にデメリットを確認しておきましょう。
3-2-1. 導入が難しい
コンピテンシー評価は、基準となるモデルが存在せず、導入する企業で実際に働いている優秀な人材の行動特性を特定し、評価基準（評価モデル）を作り上げていきます。
導入までの手順は以下の通りです。
①高業績者の行動を分析
②評価基準（評価モデル）の開発
③調整
④最終的な導入
時間と手間がかかるため、導入のハードルは高いといえるでしょう。
3-2-2. 環境変化に弱い
コンピテンシー評価は、一度定義した行動特性や評価基準が明確かつ細分化されているため、経営環境の変化に柔軟に対応することが難しく、環境変化に弱いという特徴があります。
そのため、評価基準は定期的に見直す必要があり、再定義やメンテナンスに多大な労力とコストがかかることになります。
3-2-3. 定義したコンピテンシーが正しいとは限らない
定義したコンピテンシーが、必ず自社の成果に直結するというわけではありません。評価基準（評価モデル）が正しいかどうかは、何度も検証を重ねることで初めて妥当なものかどうかが判断できるのです。コンピテンシー評価の運用と併せて、成果が上がるよう適宜調整も行う必要があります。
なお、コンピテンシー評価が向く業界や職種は、
・ある程度勝ちパターンが決まっている業界
・マネジメントなど普遍性の高い職種
と言われています。
4.コンピテンシー評価の導入方法〜実在型モデルを例に〜
コンピテンシー評価の導入には、いくつかのステップを踏むことになります。また、コンピテンシー評価のモデルには「実在型モデル」「理想型モデル」「ハイブリッド型モデル」の3種類が存在します。
実在型モデル
実際に自社で働いている高い業績や成果を上げている人物をモデルにして設計する
理想型モデル
企業が求める人物像に基づいて評価モデルを設計する
ハイブリッド型モデル
実在型モデルと理想型モデルの長所を融合したモデル
こちらでは、一番採用されているという「実在型モデル」を例に導入の手順をご紹介します。
4-1. 優秀な人材へのヒアリング
自社の社員の中から高い業績や成果を上げている人材を選び出し、その人の日々の行動や他の人にはない能力をヒアリングします。複数の候補者からヒアリングを行うことで、共通する行動特性や発揮している能力のより正確な分析が可能となります。
優秀な人材を選定するにあたっては、各事業部の管理職に情報提供を依頼し、候補となる対象者の同僚や部下などにもヒアリングを行った上で総合的に評価が高い人材を選ぶようにします。
ヒアリングをする際には、以下のような視点を交えて行ってみましょう。
意思決定の背景を解明する
質問例：「◯◯を決定したとき、なぜそのように考えたのですか？」
モチベーションの源を探る
質問例：「成功させたいという気持ちがそこまで強い理由を聞かせてください」
成功の方程式を導き出す
質問例：「成果を出したときの行動を選択した際に、他に検討した行動はありましたか？」
これらの質問を投げかけることで、その人材の考え方や行動にどういった傾向があるのかを把握しやすくなります。それにより、他の人にはない優秀な人材の「一度決めたことは途中で投げ出さず、何度でも繰り返して行う」「どんな状況、問題でも時機を逸することなく意思決定している」などの行動特性を導き出すことができます。
4-2. 具体的な人物像のモデル化
優秀な人材からのヒアリングを行った際の共通項目を元に、自社のニーズに即した具体的な人物像をモデル化していきます。
なお、コンピテンシー評価のモデルには、先にも書いたとおり「実在型モデル」と「理想型モデル」、その二つを融合した「ハイブリッド型モデル」の3種類が存在します。
4-2-1.【実在型モデル】実際に自社で働いている優秀な人材に基づいて設計
実在型モデルは、実際に自社で働いている高い業績や成果を上げている人物をモデルにして設計するものです。コンピテンシー評価を組織に導入する場合、この実在型モデルを採用することが多いと言われています。
実在型モデルでは、組織に存在する人物をモデルにして設計するので、「理想型モデル」と比べて現実に即したモデルを設計することが可能になります。
ただ、注意しなければならないのは「高い業績を上げている人の行動特性をどこまで正確に把握できるか」という点です。高い業績を上げている人の行動特性が他の社員にとって再現が難しい場合には、評価モデルを再検討する必要があります。
4-2-2.【理想型モデル】企業が求める人物像に基づいて設計
理想型モデルでは、企業側が求める人物像に基づいて評価モデルを設計します。自社に希望する優秀な人材が見つからなかった場合に活用するモデルであり、企業の意向を反映することができます。
評価項目は、理想とするモデルを想定した上で細かく設定していきます。経営理念や事業内容に沿った理想的な期待行動を考えるため、モデルの構築が比較的簡単です。
注意しなければならない点は、理想を追求するあまり現実とかけ離れた評価モデルや項目を設定してしまうということです。いかに自社の状況にあった達成可能なモデルを設計できるかがポイントとなります。
4-2-3.【ハイブリッド型モデル】実在型と理想型の融合
ハイブリッド型モデルは、実在型モデルと理想型モデルの長所を融合したモデルのことです。設計方法としては、実在型モデルでコンピテンシーを一度設計して、それにプラスアルファとして企業の理想像（理想型モデル）を足します。
2つのモデルの良い点は取り入れ、足りない部分は補完する形で活用するため、もっともすぐれたモデルケースと言われています。
4-3. 評価項目を大きく分類してみる
コンピテンシー評価を導入する際に重要になるのが評価項目の設定です。一般的にコンピテンシー評価項目には、
・企業全体に共通する共通項目
・営業やクリエイティブ職などの職種
・管理職などの職位
に合わせたものがあります。評価項目は、企業としてのミッションや経営方針、その時々の目標などによって分類する必要があります。株式会社あしたのチーム「コンピテンシーマスター評価項目一覧」によると、評価項目は以下のように大分類できます。
①自己成熟性
②変化行動・意思決定
③顧客・営業活動
④組織・チームワーク
⑤業務遂行
⑥戦略・思考
⑦情報
⑧リーダー
以上のような共通項目、職種、職位などで大分類した項目を基に、実際にコンピテンシー評価で使う細かい評価項目を設定していきます。
（出典：https://www.ashita-team.com/jinji-cloud/compi/compi-list/）
4-4. コンピテンシー評価の具体的な項目を設定する
大分類を元にさらに細かく評価項目を設定していきます。
4-4-1. 全社共通項目
まずは全社に共通する項目例です。冷静さや率直性、ストレス耐性、ビジネスマナーなど「自己成熟性」を図る指標となります。
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冷静さ |
感情に動かされることなく、落ち着いて物事に動じない |
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誠実さ |
仕事や他人に対して、まじめで真心がこもっている |
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几帳面さ |
物事をすみずみまで気をつけ、きちんとしている |
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慎重さ |
メリット・デメリットを考え、注意深く行動する |
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ストレス耐性 |
落ち込むことがあっても素早く立ち直る |
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徹底性 |
一度決めたことは、途中で投げ出さず、何度でも繰り返して行う |
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率直性 |
自分自身や自分の考えを包み隠さず表明する |
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自己理解 |
自己を正確に認識し、対処する |
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思いやり |
相手の立場や気持ちを理解し対処する |
|
ビジネスマナー |
一流のビジネスマンとして恥ずかしくない立ち居振る舞いをしている |
（出典：https://www.ashita-team.com/jinji-cloud/compi/compi-list/）
次に、こちらも全社に共通する項目例ですが、自立志向や自己革新、チャレンジ性など「変化行動・意思決定」を図る指標になります。
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行動志向 |
ためになることであれば体を動かすことをいとわない |
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自立志向 |
自らの立てた規範や意義・目的に従って行動する |
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リスクテイク |
失敗の可能性があっても、思切って可能性のあることに冒険を試みる |
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柔軟思考 |
状況の変化に応じて、臨機応変に対処している |
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素直さ |
相手の意見や指摘をまずは受け入れる |
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自己革新（啓発） |
自己の足りない部分や知識・技能を、自ら積極的に取り入れている |
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チャレンジ性 |
斬新なテーマや、高い目標に果敢に取り組んでいる |
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反転志向 |
意図的に逆の行動をとり、真意や効果を引き出している |
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タイムリーな決断 |
どんな状況、問題でも時機を逸することなく意思決定している |
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目標達成への執着 |
最後の1分、1秒まで目標達成をあきらめずに、打てる手はすべて打つ |
（出典：https://www.ashita-team.com/jinji-cloud/compi/compi-list/）
4-4-2. 職種による項目
次に、職種による項目として、顧客・営業活動に関する指標の例をご紹介します。
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親密性／ユーモア |
心からの感じの良さ／その場をなごますユーモアがある |
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第一印象度 |
最初に会って1分以内の、他人に対して好印象を与える本人の言動 |
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プレゼンテーション力 |
伝えようとしている内容を、的確かつ説得力をもって表現している |
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傾聴力 |
相手の立場に立って話を聴く |
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条件交渉力 |
組織を代表して社外の人と接し、協力・理解を取りつける |
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新規開拓力 |
新しい顧客を増やす力 |
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顧客維持力 |
現在の顧客との緊密さを維持できる力 |
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顧客拡大力 |
現在の顧客に、新商品やサービスを新たに提案し、顧客の売上・利益を拡充できる力 |
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人物評価 |
相手の能力・強み弱みを正確に把握し、対応する |
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人脈 |
当社の取引に革新を起しそうな人達と懇意である |
（出典：https://www.ashita-team.com/jinji-cloud/compi/compi-list/）
4-4-3. 職位による項目
こちらでは職位による項目として役職（リーダー）に関する指標例をご紹介します。
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理念・方針の共有 |
経営理念・方針、新しいやり方をわかりやすく部下・後輩に理解させ、実行させる |
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経営への参画 |
部下・後輩を上手に計画・企画立案や改善活動に参加させる |
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部下・後輩の指導／育成 |
育成 部下・後輩に気づきを与え、仕事を通じて計画的に部下の人間性を高め、成長させる |
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権限の委譲 |
やる気と意欲のある部下・後輩に、思い切って仕事を任せ、伸び伸びと仕事をさせる |
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部下・後輩への配慮 |
部下・後輩への気配り、心配り |
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コミュニケーションの充実 |
ひとり一人の部下・後輩とより良い信頼関係を築き、効果的に仕事に活用する |
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指揮・命令・徹底 |
目標や新しいやり方、規則やルールを部下・後輩に徹底して守らせる |
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経営幹部との関係 |
い意味での緊張感を保ち、適切な報告・連絡・相談をする |
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部下・後輩に対する公平さ |
部下・後輩を分けへだてなく扱う |
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採用と抜擢 |
「素材」を見出し、場を与える |
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目標の管理および評価 |
具体的な目標を設定し、定期的に途中面談し、結果を評価する |
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部下・後輩との対立 |
部下・後輩に嫌われることを恐れず、言うべきこと厳しいことを堂々と言う |
|
システム管理力 |
既存の管理システムを利用し、経営の実効性を上げている |
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業務管理力 |
業務効率アップのために、仕事の流れや分担をしっかりとチェックする |
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後継者の育成 |
自分の腹心（分身）決め、計画的に特別教育している |
（出典：https://www.ashita-team.com/jinji-cloud/compi/compi-list/）
以上、評価項目の例を見てきましたが、かなり具体的であることがご理解いただけたかと思います。評価項目を検討する際には、こちらを参考しつつ、自社の経営方針や目標などに添いながら設定するようにしてください。
5.コンピテンシー評価の導入事例
こちらではコンピテンシー評価の導入事例を確認していきましょう。
5-1. 豊田市の評価項目
コンピテンシー評価は企業だけでなく自治体にも導入されています。
豊田市では人事評価制度の導入に合わせ、管理職のコンピテンシーを定めてマネジメントのPDCAサイクルと連動させています。
管理者として必要なコンピテンシーや具体的行動がそれぞれ以下のように定義されています。
管理職の資源活用に関するコンピテンシーの定義
職場や業務の目的と戦略に応じて、資源の優先順位づけとそれに応じた配分を決め、それらの資源をどのように効率的に活用するかを決めることができる。また、人的資源（部下・自分の能力や情報）については、場面に応じて適切に引き出し、十分に活用できる。
具体的行動（評価項目）
①自身にとって必要な経営資源（人・もの・金・情報）について常に目を配り特徴（強みや弱み）を把握している。
②様々な活動に対する優先順位を決定し、各活動で使用が可能な資源の適切な配分を示す。
③効率を上げ、資源をより有効に活用するために、不要な活動や手順を取り除く方法を示す。
④部下の能力についてその特徴（強み・弱み）を具体的に把握している。
⑤自身の能力や持っている情報や時間などの資源の内容と限界を意識して活動計画を立てる。
⑥すぐに自分がやってしまうのではなく、部下や上司その他の関係者の意見を取り入れたり、場面に応じて役割を分担させたりして、十分に能力を活用している。
（出典：民間企業や地方公共団体におけるマネジメント能力向上のための支援措置事例
https://www.cas.go.jp/jp/gaiyou/jimu/jinjikyoku/kanri_kondankai/dai4/siryou3.pdf）
企業だけでなく自治体や医療現場などでも導入が進んでいるコンピテンシー評価ですが、効果的に運用するためには、導入に当たっての狙いや目標などについて従業員・職員によく説明し理解を促すことが大切です。
5-2. WHOのコンピテンシーモデル
WHO（世界保健機関）が、コンピテンシー評価の土台となるコンピテンシーモデルの例として”WHO Global Competency Model”を公開しています。一般企業にとっても参考になる項目が多いので、その一部をご紹介します。
なお、WHOの核になるコアコンピテンシーは以下の通りです。
①確実で有効な方法でコミュニケーションを行う
②自分自身をよく知り、管理できる
③成果を出す
④変化する環境の中で前進する
⑤連携とネットワークを育てる
⑥個性や文化の違いを尊重し、奨励する
⑦手本となり模範となる
5-2-1. コミュニケーションにおけるコンピテンシー
上記コアコンピテンシーの中の「①確実で有効な方法でコミュニケーションを行う」を詳しく見ていきましょう。
このコンピテンシーモデルの定義は以下の通りです。
「人々との会話や相互関係の上で、明確に自己表現でき、傾聴できる。また文章でのコミュニケーションもうまくできる。それによって情報の共有を確実にすることができること」
このモデルを実現できているかを確認するために具体的には以下のような評価項目があります（なお、WHOでは「適切な行い」だけでなく「不適切な行い」も定義しています）。
適切な行い
・対象となる相手のニーズにふさわしいコミュニケーションの方法や内容にそって、はっきりと話したり書いたりする
・うまく組み立てられた確実な方法で、情報や意見を伝える
・人々が自らの考えを述べることを励まし、ゆっくりと時間をかけてその考えを理解し、熟考する
・間違いなくそのメッセージを聞き理解する
・人々に重要で関係の深い問題について知らせ続ける
不適切な行い
・他の人と有用な情報を共有しようとしない
・オープンなコミュニケーションを殆ど促さない
・他人の意見に耳を傾けず、遮ったり、反論したりする
・人々との関わりの中でも、不適切に業界用語を用いる
・口頭や文書コミュニケーションでも、一貫性がなく、重要な点を見逃しがちである
5-2-2. 成果に関するコンピテンシー
次に、コアコンピテンシーの中の「③成果を出す」を詳しく見ていきましょう。
このコンピテンシーモデルの定義は以下の通りです。
「良質な成果を生み出し、手渡すこと。成果実現に向けた活動を行うこと」
適切な行い
・仕事に対して、系統的かつ効率的に取り組んでいる
・良質な成果を生み、顧客のニーズを満たすための現実的な解決策を編み出す
・目標に向けた前進を常に進行管理しつつ、必要に応じて修正活動を行う
・指示が無くても行動でき、問題を効果的に処理しながら変化をもたらす
・自分の仕事に責任を持つ
・仕事を完遂するまで見はなさない
不適切な行い
・より重要な事柄を犠牲にして、ささいなことにこだわる
・不適切で他のニーズとぶつかるような解決策を見いだす
・成果よりもプロセスをより重視する
・不完全で不正確で厳密でない仕事を行う
・最終目標に向けた進行管理を怠り、期限を守らない
・意思決定が遅れ、行動が遅い
以上、WHOという国際機関のみならず、ビジネスの場でも使える汎用性の高い評価項目として、自社のコンピテンシーモデル、評価項目を作成する際の参考になさってください。
（参考：https://www.kaonavi.jp/dictionary/competency_hyoka/）
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6.コンピテンシー評価導入時に注意すべき点
コンピテンシー評価を人材育成や採用活動などに導入する際にぜひ注意しておきたいことをまとめます。
6-1. 数値で客観的に評価する
コンピテンシー評価は社員を公平かつ客観的に評価するための試みです。そのため、評価基準や評価項目は数値化できるように設定し、モデル化を進める必要があります。
コンピテンシー評価を採用している企業では、各項目を5段階で評価することが多いようです。この評価するための尺度を決めておくことはコンピテンシー評価を公平に運用するためにとても大切です。
6-2. モデル像を押し付けない
企業が求める理想的な人物像（モデル）と完全に一致する人材は、基本的に実在しません。また、企業が求める理想像が高すぎると、社員にとっては実現不可能なモデルとなってしまい、かえってやる気を後退させかねません。そのため、人材育成の場で運用する場合は、対象となる社員の強みや長所を見つけ出し、伸ばす努力をした上で、軌道修正や見直しの根拠、参考値としてコンピテンシー評価を活用するようにしましょう。
6-3. 定期的な見直しを行う
コンピテンシー評価は、各企業が自社のミッションや目標に基づいて設定する個別性の高い評価軸です。そのため環境変化やビジネスモデルの変更に弱く、定期的な見直しで絶えず調整を行うことが必要となってきます。
7.まとめ
最後に、従来の職能資格制度と比べたコンピテンシー評価のメリット・デメリットを再確認しておきましょう。
コンピテンシー評価は具体的かつ客観性の高い評価軸であるため、評価対象者がその評価に納得しやすく、結果的に仕事へのモチベーションのアップや離職率の低下につなげることが可能です。
自社で評価モデルを作るのが大変ではありますが、試してみる価値のある評価方法と言えるでしょう。
この記事がコンピテンシー評価の理解を助け、導入に向けた後押しとなれば幸いです。
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