【保存版】フリーライダー問題の原因・特徴・対処法・予防策を徹底解説｜可視化と1on1で組織が変わる

「うちのチーム、なんだか一部の人だけが頑張っている気がする…」

多くのマネジャーが感じるこの違和感は、組織のパフォーマンスを静かに蝕む“フリーライダー問題”の兆候かもしれません。フリーライダーは、単に「怠けている人」ではなく、他者の努力に依存しながら利益だけを享受する状態を指し、放置すると不公平感の広がりやエンゲージメントの低下につながります。

本記事では、フリーライダーが生まれる背景、行動の特徴、具体的な対処法、そして再発を防ぐための予防策までを体系的に整理して解説します。特に、現代の組織で効果が高いとされる
「貢献の可視化」と「1on1」の仕組みづくり
を軸に、チームを健全で高生産な状態へ導く実践的なアプローチを紹介します。

フリーライダー問題は、適切な理解と仕組み次第で必ず改善できます。
この記事が、組織づくりを担うあなたの“次の一手”を明確にする手助けになれば幸いです。

リモートワークやジョブ型雇用の普及により、働き方は柔軟になった一方で、
「誰がどの程度貢献しているのかが見えにくい」
という新たな課題が生まれました。この構造がフリーライダー問題を加速させています。

フリーライダーとは、十分に貢献せず他者の努力に依存して利益を得る状態のこと。
放置すると、不公平感やモチベーション低下、生産性悪化、離職といった組織課題へつながり、静かに組織全体を蝕みます。

フリーライダー問題の概要

単なる「働かない人」ではなく、組織文化や評価制度にも影響する構造的リスクである点が重要です。

いま必要なのは“貢献の可視化”

深刻化するフリーライダー問題に対して求められているのが 貢献の可視化 です。
これは監視ではなく、努力を見える形で認め、公平性を担保する仕組みを指します。

可視化が機能すると、

• 成果・行動が適切に共有される

• 互いの貢献が認識される

• 承認が増え、不公平感が減る

• 行動変容が起こる

という循環が生まれ、結果としてフリーライダー状態は自然に解消されやすくなります。

フリーライダーは単なる「怠け」ではなく、放置すると組織全体の健全性に影響する構造的なリスクです。特に深刻なのが、真面目に働くメンバーに生まれる強い不公平感です。

「なぜ自分だけが負担を背負うのか」
「成果に貢献していない人が同じ評価を受けるのは納得できない」

こうした感情が積み重なると、意欲は確実に低下し、組織全体のエンゲージメントが急落します。評価の不透明さや負荷の偏りが放置されるほど、**「頑張っても報われない」**という認識が広がり、優秀な社員ほど離れていく可能性が高まります。

本セクションでは、フリーライダーが組織にもたらす影響を
① エンゲージメントの低下 と
② 心理的安全性の破壊
の2つの視点から解説します。

不公平感の蔓延によるエンゲージメントの急速な低下。

フリーライダーが存在すると、業務負荷が偏り、真面目に働く社員ほど強い不公平感を抱きます。「自分だけが頑張っている」という感覚が続くと、努力しても報われないという諦めが広がり、エンゲージメントは急速に低下します。

特に評価基準が曖昧な環境では、不公平感が増幅しやすく、優秀な社員ほど離職を検討しやすくなります。生産性の低下やチームワークの悪化にも直結するため、不公平の放置は組織にとって大きなリスクです。

チームの心理的安全性を破壊し、建設的な議論を阻害するメカニズム。

フリーライダーの存在は、組織の“心理的安全性”を最も強く揺るがします。心理的安全性とは、メンバーが意見・質問・ミス報告を安心して行える状態のことで、エンゲージメント向上や生産性の基盤となる要素です。

その結果、メンバーは提案や反対意見を控えるようになり、会議は形式化。挑戦や改善が止まり、議論の質が急速に低下します。

「発言すると仕事を押し付けられる」「頑張るだけ損をする」という防衛本能が働き、本音を言わなくなります。

フリーライダーが放置されているチームでは、「提案をした人が実行までやらされる」一方で、「黙っている人は責任を負わずに済む」という理不尽な構造が生まれます。 その結果、メンバーは「余計な仕事を抱えたくない」と提案や反対意見を控えるようになり、会議は形式化。 「あいつがやらないなら、自分もほどほどでいい」という悪しき空気（腐ったリンゴ現象）が伝染し、組織全体の挑戦意欲と議論の質が急速に低下します。

心理的安全性の崩壊は、フリーライダー問題が引き起こす最も深刻な副作用とも言えます。

フリーライダー問題の深層には、個人の怠慢ではなく、組織風土・評価制度・コミュニケーション不足という“構造的な原因”があります。いずれも従業員のモチベーション低下を招き、結果としてフリーライダーを生みやすい環境をつくってしまいます。

まず、組織風土の問題です。
貢献が可視化されず、挑戦より現状維持が優先される環境では、「何をしても評価されない」という諦めが蓄積します。特に、トップダウンが強く現場の声が届かない組織ほど、主体性が育ちにくく、エンゲージメントは低下します。

次に、評価制度の曖昧さも重大な要因です。
成果主義が形骸化し、年功序列が残る組織では、能力や成果が正当に評価されません。「頑張っても変わらない」という感覚は、最も強力なモチベーション阻害要因であり、フリーライダー化の温床になります。

さらに、フィードバック不足やコミュニケーション低下も社員の孤立を招き、貢献意欲を損ないます。相談しにくい環境が続くと、社員は課題を抱え込んだままパフォーマンスを落とし、そのまま行動量が減るケースも少なくありません。

これらの要素は単独ではなく相互作用し、
「評価されない → 意欲が下がる → 行動しない → ますます評価されない」
という悪循環を引き起こします。

フリーライダー問題は、こうした“構造的なメカニズム”によって自然発生し、放置すれば組織全体に広がるリスクを抱えています。

評価基準が曖昧な組織では、社員が「何を達成すれば評価されるのか」を理解できず、努力の方向性を見失いがちです。特に、Z世代や若手ほど評価基準の明確化を求める傾向が強く、定性的な基準（主体性・積極性など）だけでは納得感のある評価につながりません。

さらに、成果だけでなく、チーム貢献やサポートといった“見えにくい貢献”が評価されない環境では、「頑張るほど損をする」という不公平感が蓄積します。実際、各種調査では次のような結果が示されています。

• 評価でモチベーションが下がった経験がある人： 約8割

• 評価基準が不明確だと感じる社員： 62.8%

• 評価者による基準のばらつきに不公平を感じる社員： 46.0%

こうした状況が続くと、「どうせ上司のさじ加減で決まる」「努力しても変わらない」という諦め（＝学習性無力感）が広がり、行動量が減少します。結果として、社員が自発的に動かなくなり、“最低限しか働かないフリーライダー化”が静かに進行してしまうのです。

評価制度の曖昧さは、個人の成長を妨げるだけでなく、組織全体の生産性やエンゲージメントを下げる大きなリスクでもあります。

終身雇用制の崩壊と、変化した社員のモチベーション構造。

かつての日本企業では、終身雇用と年功序列に支えられた「長く働けば報われる」仕組みが、社員の強い忠誠心と貢献意欲を生んでいました。しかし、この前提は大きく崩れています。日本経済新聞の調査でも、終身雇用を維持する企業は2000年の約80％ → 2020年には45％へ半減しており、従来の働き方モデルはもはや当たり前ではなくなりました。

その結果、社員のモチベーションの軸は「会社に尽くす」から「自分のキャリアを伸ばす」へと大きくシフト。市場価値の向上・スキルアップ・キャリア形成が、働く目的の中心になっています。

ところが、組織がこの変化に適応できない場合、社員は仕事の中に成長や意義を見いだせず、「ここで頑張る理由」を失ってしまいます。これがエンゲージメント低下を招き、最低限の業務しかしない“フリーライダー化”を加速させる要因となります。

現代の組織に求められるのは、個人のキャリア志向と組織の目標を結びつけ、社員が成長実感を得られる環境づくりです。終身雇用の崩壊によって変化したモチベーション構造を理解し、自律性・成長・キャリアの軸を取り込むことが、フリーライダーを生まない組織づくりの第一歩と言えるでしょう。

心理的安全性の低い環境下で、互いに助け合えない孤立の構図。

心理的安全性が低い組織では、社員は失敗や指摘を恐れ、質問や意見をためらうようになります。「無知だと思われたくない」「反対意見を出しにくい」といった不安が積み重なると、会議は形式的になり、本音の議論が生まれません。

さらに、相談やサポートが「余計な負担」と受け取られる環境では、助け合いが機能せず、社員同士が孤立していきます。業務に関する質問や相談がしにくいと感じる社員は心理的安全性の低い職場ほど多く、問題が共有されず放置される傾向があります。

孤立が深まると、社員は困難な場面でも支援を得られず、モチベーションが低下。「周囲に頼れないなら最低限の仕事でいい」という思考に陥りやすく、結果としてフリーライダー化を促す土壌が形成されます。特に若手社員の多くが職場で孤独を感じているという調査もあり、心理的安全性の欠如は組織にとって深刻なリスクと言えるでしょう。

フリーライダーを見抜く！行動と態度の特徴、そして予備軍の兆候

フリーライダーは表面上は「普通に働いているように見える」ため、気づくのが難しい存在です。しかし、行動や態度には共通したパターンがあり、それを理解することで早期発見が可能になります。

典型的なフリーライダーは、責任を曖昧にしたり、会議では発言を避けたりと、負荷を最小限に抑える行動が目立ちます。また、成果を他者に依存しながら、自らの貢献を必要以上にアピールする態度も特徴のひとつです。

一方で、明確な問題行動はまだ見られなくても、放置するとフリーライダー化しやすい“予備軍”も存在します。主体的な行動が減り、他者任せが増える、意見を出さなくなるといった変化がそのサインです。こうした兆候を早い段階で把握し、適切にコミュニケーションを取ることが、組織の健全性を守る鍵となります。

【即実践】士気を高めるフリーライダーへの具体的対処法7ステップ

フリーライダー問題は、本人を叱責するだけでは解決しません。大切なのは、**行動変容を促しながらチーム全体の士気を高める“構造的アプローチ”**です。

本章では、役割の明確化からKPI設計、継続的なフィードバック、1on1、承認文化の定着までを 7つのステップとして体系化。どの組織でもすぐに実践できるよう、流れに沿ってまとめています。

これらを実施することで、

• 不公平感の解消

• 生産性の向上

• エンゲージメントの回復

• フリーライダー化の防止

といった組織全体への効果が期待できます。
チームを健全な方向に再構築したいマネジャーにとって、実践しやすいロードマップになるはずです。

①役割・責任範囲を明確化し、期待値を揃える

フリーライダーを生まないための最初のステップは、役割と責任範囲の明確化です。
担当業務やゴールが曖昧なままだと、
「誰かがやるだろう」「自分はここまででいい」
という依存や誤解が生まれ、不公平感の温床になります。

まずは、各メンバーの 職務記述書（ジョブディスクリプション） を整理し、
担当領域・求められるスキル・期待される成果を明文化しましょう。
無料テンプレート（SmartHR、Smartsheet など）を活用すれば短時間で整備できます。

さらに、プロジェクト単位で「誰が何を担うのか」を可視化するため、RACIチャートの導入が有効です。

• Responsible：実行担当

• Accountable：最終責任者（原則1名）

• Consulted：助言者

• Informed：報告先

この役割整理により、責任が曖昧なタスクがなくなり、負荷の偏りも抑えられます。

また、上司と部下で定期的に 期待値合わせ（期待値のすり合わせ） を行うことも重要です。
成果物のイメージや判断基準をすり合わせて文書化しておくことで、
「言った・言わない」の認識違いが減り、信頼関係の構築にもつながります。

②貢献を測定できる指標（KPI/KGI）に置き換え、曖昧さを排除する

フリーライダー問題を防ぐためには、「頑張っている」という主観ではなく、貢献を定量的に示す指標が欠かせません。そこで活用したいのが KPI（重要業績評価指標） と KGI（最終目標指標） です。

• KGI：事業の最終ゴールを示す指標（例：年間売上◯億円）

• KPI：KGIを達成するための中間行動（例：商談数、リード獲得数）

KPI/KGIを設定することで、誰がどれだけ成果に貢献しているかが可視化され、曖昧な評価や“努力の見えにくさ”を解消できます。これは、真面目に働く社員の不公平感を減らし、フリーライダーに「言い訳できない状態」を作る効果もあります。

■ 職種別KPI/KGIの例（簡略版）

• 営業：
  　KGI＝売上　｜ KPI＝商談数／成約率

• マーケティング：
  　KGI＝新規顧客数　｜ KPI＝アクセス数／リード数

• カスタマーサポート：
  　KGI＝CSスコア　｜ KPI＝初回解決率／応答率

指標を設定するときは、一方的に押し付けるのではなく、本人との合意形成が必須です。納得感があるだけで、目標へのコミットメントが大きく変わります。

また、KPIは設定して終わりではなく、**定期的な進捗確認・フィードバック（PDCA）**とセットで運用しましょう。
これにより、形骸化を防ぎ、行動変容を継続させることができます。

③毎週のフィードバックで方向性を修正し、行動を矯正する

フリーライダーの行動を変えるには、単発の指摘では不十分です。年次評価を待つ間に問題が悪化するケースも多く、短いサイクルでのフィードバックが欠かせません。実際、継続的なフィードバックはパフォーマンス向上に効果があることが多くの研究で示されています。

重要なのは、感情的な叱責ではなく、客観的な事実に基づいた伝え方です。そこで有効なのがSBIモデルです。

• Situation（状況）：いつ・どこで・何が起きたのか

• Behavior（行動）：そのとき相手がとった行動

• Impact（影響）：行動がチームや成果に与えた影響

この枠組みを使うと、相手が「自分の行動の何が問題で、どう改善すべきか」を理解しやすくなります。

また、フィードバックは“叱る場”ではなく、気づきと改善を引き出す対話として行うことが重要です。毎週のミーティングで「次週までに何を変えるか」を一緒に決め、小さな成功（スモールウィン）を積み重ねることで、前向きな行動変容が定着します。

④モチベーションを高める目標設定で、主体性と責任感を引き出す

フリーライダーに多い「何をすればいいか分からない」「頑張っても評価されない」という状態を解消するには、明確な目標設定が最も効果的です。役割と期待が可視化されることで、自分の行動に意味を見出しやすくなり、主体性と責任感が生まれます。

目標設定には SMARTの法則 が有効です。

• Specific（具体的）：誰が読んでも同じ解釈になる目標にする

• Measurable（測定可能）：数値で進捗・達成度を把握できる

• Achievable（達成可能）：現実的に実現できるラインにする

• Relevant（関連性）：組織・チーム目標とつながる内容にする

• Time-bound（期限）：達成期限を明確にする

SMARTを使えば、曖昧な目標が「行動につながる目標」に変わり、フリーライダー的な“受け身”を防げます。

特に重要なのは、目標を 上司が一方的に与えない こと。本人と対話しながら設定することで、当事者意識が高まり、目標と評価のつながりも理解しやすくなります。

さらに、達成した際に どのように評価されるか をセットで伝えることで、努力が報われる実感が生まれ、行動のモチベーションが大きく向上します。

⑤スキルギャップを埋める教育機会（研修・OJT・学習支援）を提供する

フリーライダーに見える人の中には、「意欲はあるのにスキルが足りない」ケースも少なくありません。このタイプは、適切な教育機会を提供するだけで、劇的にパフォーマンスが改善します。
重要なのは、本人の課題に合った“スキル補強”を行い、成果が出るまで伴走することです。

教育機会として有効なのは次の3つです。

• Off-JT（研修）：基礎知識や専門スキルを体系的に習得。オンライン研修なども活用しやすい。

• OJT（実務指導）：上司・先輩が実務を通じて指導。動画マニュアルを使えば均質化しやすい。

• 自己啓発支援：資格取得や外部セミナー受講の費用を補助し、自発的な学習を後押しする。

教育内容を決める前に、1on1で「現状の課題」「将来のキャリア」「必要なスキル」を丁寧にヒアリングし、本人の意思を尊重して選ぶことが大切です。

そして、学んだスキルをすぐに業務で試せる場を用意し、小さな成功体験を積ませると、自信が回復し、チームへの貢献意欲が着実に高まります。

⑥定期的な1on1で行動変容をフォローし、改善サイクルを継続させる

フリーライダー対策は、目標設定や役割整理をしただけでは定着しません。
行動が続いているかを確認し、必要に応じて軌道修正する“定期的な1on1” が欠かせません。

1on1は進捗確認のためだけでなく、行動変容を支える「対話の場」として機能させることが重要です。あらかじめアジェンダを用意すると、話すべきテーマが明確になり、短時間でも効果的な面談ができます。

アジェンダの例：

• 目標（KPI/KGI）の進捗と課題

• 行動面でうまくいっている点・つまずいている点

• 業務・チームに関する悩みや必要なサポート

• モチベーション状態やキャリアの方向性

1on1を軸にPDCAを回し、前回決めた行動をチェックし、次のアクションを一緒に設定します。
このとき、詰問型ではなく、本人の内省を引き出すコーチング型の対話が効果的です。

「相手の中に答えがある」前提で深く聴き、気づきを促すことで、
自発的な改善意欲が生まれ、行動が継続しやすくなるという大きなメリットがあります。

⑦成果と行動をリアルタイムに承認し、貢献の可視化で変化を定着させる

行動変容を「一時的な変化」で終わらせないためには、小さな成果をリアルタイムで承認する仕組みが不可欠です。年数回の評価面談だけでは日々の努力が埋もれてしまい、フリーライダー対策としては不十分です。

即時の承認は、本人のモチベーション維持だけでなく、行動の強化やエンゲージメント向上にも直結します。

さらに、貢献が上司と本人の間だけでなくチーム全体に可視化されることで、自己効力感が高まり、周囲の信頼も回復します。
その代表例が ピアボーナス制度（例：Unipos） です。
同僚同士が感謝や称賛を送り合うことで、「誰がどのように貢献したか」が客観的に残ります。

ピアボーナスを導入するメリットは次の通りです：

• 数値化しにくい行動・プロセスも可視化される

• 公平な評価が促進され、納得度が上がる

• 行動変容の継続を後押しし、組織文化に定着する

こうした“可視化と承認”の仕組みを継続することで、フリーライダー問題の再発を防ぎ、健全なチーム文化の育成へとつながります。

1on1でフリーライダーを動機付ける“内発的モチベーションの引き出し方”

フリーライダーの行動は、単なる怠慢ではなく、
「仕事に意味を見いだせない」「役割が曖昧」「評価につながらない」
といった 内面的な迷いや不安 が背景にあることが多いです。
そのため、指摘や指示だけでは改善しづらく、逆に反発や無力感を生むケースもあります。

そこで重要になるのが、1on1ミーティングによる内発的モチベーションの引き出し です。
対話を通じて「本人が何に価値を感じるか」「どんな未来を望むのか」に触れることで、
行動の源泉を明確にでき、主体性と責任感を取り戻しやすくなります。

● なぜ1on1がフリーライダー対策に効くのか

1on1は、上司が“叱る場”ではなく、
本人の価値観・強み・興味を整理する場 です。
これにより、

• この仕事は何の意味があるのか

• 自分の強みはどこで発揮できるのか

• 成果はどう評価されるのか

といった疑問が解消され、行動の方向性が定まります。
外発的な指示よりも、内側から湧き出る動機（内発的動機） のほうが持続性が高く、
フリーライダー的な行動を脱却しやすくなります。

● 内発的動機を引き出すための1on1質問例

次のような質問は、本人の価値観やキャリア志向を探るのに役立ちます。

• 最近、仕事で嬉しかった瞬間は？

• 制約がなければ、どんな仕事に挑戦したい？

• どんなスキルを伸ばしたい？

• 将来どんなキャリアを描いている？

これらの回答から、本人がエネルギーを感じるポイント＝“動機の芯” が見えてきます。

● 引き出した価値観を仕事とつなげる

1on1で見えた価値観や志向性と、現在の業務を “意味付け” して結びつけます。

• あなたが伸ばしたいスキルはこの業務で磨ける

• このタスクは、あなたの描くキャリアの土台になる

といった対話が、本人の行動意欲を高め、
「なぜやるのか」への納得感を生み出します。

これに小さな裁量や成功体験を組み合わせると、
当事者意識が高まり、行動が自然と前向きに変化します。

● 1on1で絶対に避けるべきこと

• 詰問・説教型にする

• 問題点だけを指摘する

• 1回の面談で解決しようとする

1on1は「責める場」ではなく、
“どうすればできるようになるか”を一緒に考える場 です。
継続的な対話が、フリーライダーの行動変容を安定して定着させます。

【成功事例】Uniposによる“相互承認文化”がフリーライダーを減らす理由

フリーライダーを生まれにくくする組織づくりでは、日々の貢献をリアルタイムで可視化し、公平に承認する仕組み が欠かせません。特に「頑張りが見えにくい職場」では、真面目な社員ほど不公平感を抱きやすく、逆に“ただ乗り”しやすい環境が形成されてしまいます。

そこで注目されているのが、ピアボーナス®制度を提供する「Unipos」 です。
Uniposは、従業員同士が感謝や称賛をポイントとともに送り合うことで、これまで表に出なかった行動貢献やプロセスを可視化し、組織に「相互承認文化」を根付かせるソリューションです。

● Uniposがフリーライダーを減らす3つの理由

① 見えにくい貢献が可視化され、“ただ乗り”しづらい環境を作る

Uniposでは「誰が、どのように価値を発揮したか」が投稿として蓄積されます。
これにより、

• 裏方業務

• チームを助けた行動

• 企業バリューを体現したプロセス

といった、数値化しづらい貢献も透明化。
フリーライダーにとっては“働いているふり”が通用しにくくなり、自然と行動変容を促します。

② 承認による内発的モチベーションが高まり、行動の質が変わる

Uniposの承認は
「成果だけでなくプロセスも認める文化」
を生み、社員の自己効力感を強化します。

承認される体験が増えると、
「次も貢献したい」
という内発的モチベーションが高まり、社会的手抜き（ソーシャル・ローフィング）が起こりにくくなります。

③ 多角的な評価データが蓄積され、不公平な評価が減る

Uniposの投稿データは、従来の評価で発生しがちな

• 一次評価者バイアス

• ハロー効果

• 目に見えない貢献の見落とし

といった不公平性を緩和します。
評価制度の透明性が高まることで、真面目に働く社員のモチベーション維持にもつながります。

● 【成功事例】「貢献の可視化」と「称賛文化」が組織を変える

フリーライダー問題を解決する鍵は、「誰が何をしているか」を可視化し、正直者が馬鹿を見ない土壌を作ることです。Uniposを導入し、「互いの貢献を認め合う文化（称賛文化）」を作ることで、組織風土を劇的に変えた事例をご紹介します。
2024年1月の「カル本アワード2023」では、Uniposを活用して組織変革に成功した企業が表彰されました。

▼ カル本アワード2023 受賞企業の取り組み

• 富士製薬工業株式会社： 社内コミュニケーションを劇的に活性化させ、心理的安全性の高い組織を実現。

• 株式会社マイナビ エージェントサクセス事業部： 「褒め合う文化」を定着させ、前向きな行動が循環するチームへ。

• 株式会社カクイチ： 「感謝体質」への変革に成功し、従業員の主体性を引き出した。

● なぜ、これがフリーライダー対策になるのか？ これらの企業のように**「貢献が見逃されない仕組み」と「感謝が循環する文化」**が定着すると、組織の透明性は極めて高くなります。 周囲からの信頼や感謝が可視化される環境では、 「誰も見ていないからサボろう」というフリーライダー特有の生存戦略が通用しなくなります。 直接的に「フリーライダーを排除する」のではなく、「貢献する人が正しく称賛される場所」を作る。これこそが、結果としてフリーライダーを生まない最も健全で強力な予防策となるのです。

人事評価制度を再設計し、フリーライダーを戦力に変える長期戦略

フリーライダー問題を根本から解消するには、注意や指摘といった短期的な対処では不十分です。
組織全体の行動基準を決める“人事評価制度そのもの”を見直すことが、最も効果的な長期戦略 になります。

日本企業に多く残る年功序列型・結果のみ重視の評価制度は、

• 「頑張っても評価されない」

• 「成果が見えにくく、不公平」

• 「役割が曖昧で、責任が不明確」

といった構造的な問題を生み、結果としてフリーライダーを生み出しやすい環境 をつくってきました。

特にメンバーシップ型雇用では職務の範囲が曖昧になりやすく、
「誰がどれだけ貢献したのか」が把握しにくいため、モチベーションを削ぐ大きな要因となります。

● “見えにくい貢献”を評価項目に組み込み、フリーライダーの温床を断つ

フリーライダー問題を抑止するうえで重要なのが、成果だけでなくプロセスや協働行動も評価する仕組み です。

評価項目に含めるべき内容の例：

• 若手育成に関わったサポート行動

• 他部署への情報共有や協力

• プロジェクト推進のための調整行動

• 企業バリューの体現度

• チームの心理的安全性づくりへの貢献

これらは数値成果以上に組織の成長に寄与する“質の高い貢献”ですが、従来型評価制度では軽視されがちでした。

評価制度に組み込むことで、“頑張った人が報われる組織文化”を作り、フリーライダー化を防ぐ土壌が整います。

● 公正性を高める「360度評価」の導入で、評価の透明性を向上

上司の主観だけに依存する評価は、フリーライダー問題を見落とす原因にもなります。そこで有効なのが、
**同僚・部下・関係部署など多方面から評価を行う「360度評価」**です。

360度評価のメリット

• 上司の“感覚評価”を排除できる

• 多角的な視点で見えにくい貢献が可視化

• 本人の成長を促すフィードバックが増える

• 「上司の前だけ頑張る」タイプのフリーライダーを抑止

透明性の高い評価制度は、それだけでフリーライダー抑止力として機能します。

● ピアボーナス®（Unipos）で日々の貢献を“リアルタイムに可視化”

360度評価と併せて効果を発揮するのが、Uniposのようなピアボーナス®制度です。

• 感謝・称賛とともに少額ポイントを贈る

• バリュー体現をタグで記録

• 日々の細かな貢献が「見える化」される

これにより、

• 真面目に働く人の行動が評価されやすくなる

• チーム内の承認文化が定着する

• フリーライダーが“ただ乗りできない”環境ができる

など、短期・中期・長期でのフリーライダー抑止に効果を発揮します。

● 評価制度改革は“コスト”ではなく“長期的な投資”

制度を見直すには時間や工数がかかりますが、その効果は明確です。

• 社員のエンゲージメント向上

• 公正な評価による信頼醸成

• 行動基準の統一

• モチベーションの底上げ

• フリーライダーの自然減少

• 組織全体の生産性向上

評価制度の再設計は、フリーライダー問題を根本から断つ唯一の長期戦略と言えます。

組織の未来を左右する“人材投資”として、いまこそ本気で取り組むべきタイミングです。

人的資本経営の視点で“フリーライダーを潜在資源に変える”組織変革

フリーライダー問題を捉える際、彼らを「コスト」「問題社員」とみなす発想では、組織課題を根本から改善することはできません。人的資本経営の考え方では、すべての従業員を“価値を生み出す資産（人的資本）”として捉え直し、投資によって能力を最大化すること が重視されます。

● 旧来の“管理発想”と人的資本経営の違い

人的資本経営では、フリーライダーの背後にある“構造的な要因”に目を向けます。
例：

• 評価制度の不備で貢献が見えない

• 配置が合っていない

• スキル不足を補う機会がない

• キャリアの方向性が不明確

つまり “能力を発揮できない環境” がフリーライダーを生み出しているケースが多いのです。

● 潜在能力を「資源」に変えるタレントマネジメント

人的資本経営では、フリーライダーも含めて全員を「タレント」と捉え、
適材適所・育成・リスキリングを通じて再活性化すること を重視します。

具体的には：

• リスキリング：業務に必要な新スキルの習得支援

• アップスキリング：今のスキルをさらに高める研修

• ジョブローテーション：本人が力を発揮できる部署への再配置

• キャリア面談：強み・志向性・価値観を明確化する1on1

これにより、“現職では活躍できていなかった人材”が、別の文脈では成果を出すケースが多くあります。

人的資本経営の本質は、
「働かない人を叱る」ではなく、「活かす力を引き出す環境を作る」 ことにあります。

● 投資としての人的資本：フリーライダーは“未来の成果”を生む可能性がある

人的資本経営の世界では、教育や配置転換は単なるコストではなく、長期的に回収できる投資 と捉えます。

投資効果（ROI）の例：

• モチベーション向上

• 離職率の低下

• 生産性向上

• チームの心理的安全性向上

• 組織文化の強化

• フリーライダーの“潜在能力”の開花

特に、日本企業の調査では、「キャリア支援・育成文化の整備」が従業員エンゲージメントを大きく引き上げる ことが示されています。

● フリーライダー問題は“組織変革の入口”になる

フリーライダーは、単なる“問題”ではなく、
組織がどれだけ人的資本を活かせているかを測る指標（KPI）でもあります。

• 育成機会が不足していないか？

• 配置がミスマッチになっていないか？

• 評価制度が貢献を正しく見ているか？

• キャリア支援の仕組みはあるか？

こうした問いを通じて、組織全体を再設計するきっかけにもなります。

人的資本経営に基づく組織変革は、
フリーライダーを「隠れた資源」へと転換し、企業価値の向上へとつながる長期戦略 です。

まとめ：本日から始める“貢献可視化 × 1on1改善”の3ステップ

フリーライダー問題は、個人の怠慢ではなく、評価制度の曖昧さ・役割不明確・コミュニケーション不足 といった組織構造から生まれます。本記事では、原因から対処法、予防策まで全体像を整理してきました。

根本解決の鍵は、
① 貢献を可視化する仕組み と
② 成長を支援する質の高い1on1
の2つです。

この2軸が整うことで、努力が正しく評価され、不公平感が解消され、行動変容が継続する「改善サイクル」が組織に根づきます。

ここからは、明日から実践できる“最短ルート”として、
貢献可視化 × 1on1改善を進める3つのステップをご紹介します。

ステップ1: 記事を読み、自社のフリーライダーの特徴と原因を特定する。

改善の第一歩は、自社におけるフリーライダーの特徴と原因を正しく把握することです。
記事で紹介した行動・態度の特徴と照らし合わせ、該当する社員やチームの状態を客観的に整理しましょう。

● フリーライダー行動の例

• 責任回避や締切遅延が多い

• 会議で発言が極端に少ない

• 成果を横取りする

• 自己評価が過剰、他者への貢献が少ない

こうした行動が確認できたら、その“背景”も分析します。

● 背景として多い組織的な原因

• 評価基準が曖昧で、努力が報われていない

• 役割・責任範囲が不明確

• メンバーシップ型雇用で仕事が属人的

• スキル不足や教育機会の欠如

• フィードバックや1on1の不足

「個人の問題」と「制度の問題」を切り分けて整理することが重要です。
問題の所在が明確になるほど、次のステップで打つべき改善策が見えやすくなります。

ステップ2: 貢献の可視化と1on1の質向上という2つの軸で改善策を策定する

フリーライダー問題の原因を把握したら、**「貢献の可視化」と「1on1の質向上」**の2軸で改善策を組み立てます。

① 貢献の可視化
KPI・KGIの導入や、Uniposのようなピアボーナスを活用し、成果だけでなく「仲間のサポート」などの見えにくい貢献も可視化します。これにより、評価の公平性が高まり、行動変容を促せます。

② 1on1の質向上
内発的動機付けを引き出す質問や、毎週のフィードバックを取り入れ、部下の意欲を継続的に支援します。信頼関係の構築が行動改善の土台になります。

③ 両軸の連動
可視化されたデータ（KPI進捗やUnipos投稿）を1on1で活用し、改善サイクルを回すことで、行動変容の定着につながります。

ステップ3: Uniposの具体的な事例資料をダウンロードし、解決を加速させる。

フリーライダー問題の解決には、貢献の可視化と1on1改善を継続して実践することが重要です。これらを組織に定着させ、成果につなげた企業の成功事例を学ぶことで、改善スピードを大きく高められます。

Uniposでは、
・カクイチ様：IT経験ほぼゼロの組織を“承認文化”で改革
・佐々木総研様：リモート下で心理的安全性とコミュニケーションを改善
など、実際の企業がどのようにフリーライダー問題を解消し、組織文化を変革したかをまとめた事例資料を公開しています。

自社の課題に近い成功例を参照することで、最適な改善策が見つかり、取り組みを加速できます。
ぜひ資料をダウンロードし、組織変革の次の一歩を踏み出してください。

よくある質問

これまでの章では、組織が抱えるフリーライダー問題について、その定義、原因、具体的な対処法、予防策を幅広くご紹介しました。しかし、実際にこれらの情報を活用する中で、「本当にこれで良いのだろうか」といった疑問や、さらに踏み込んだ悩みが生まれることもあるでしょう。

Q1. フリーライダーと“怠けている社員”は何が違いますか？

フリーライダーは、**他者の努力に依存して利益だけ得ようとする“戦略的なただ乗り”**を指します。手柄の横取りや、仕事をしているように見せかける巧妙な行動が特徴です。

一方、「怠けている社員」は、単純に意欲低下や能力不足によってパフォーマンスが落ちている状態であり、他者を利用して利益を得ようとする意図はありません。

以下が主な違いです。

最大の違いは**「意図の有無」**です。
フリーライダーは“戦略的なただ乗り”、怠けている社員は“意欲低下”が中心と言えるでしょう。

Q2. フリーライダー社員がいると離職率が上がるのはなぜですか？

フリーライダーがいると、負担の偏りと 不公平感 が生まれ、優秀な社員ほど離職しやすくなります。

まず、フリーライダーが十分に役割を果たさない分、他の社員が業務を肩代わりする構造ができあがります。真面目な社員に負荷が集中し、疲弊・ストレス増大につながります。

さらに、「働かない人と評価が同じ」という評価の不公平が強い不満を生みます。実際、株式会社リロクラブの調査でも、

• 報酬を上げたい：57％

• 評価に納得できない：48％

と、「不公平感」に関連する理由が退職理由の上位を占めています。

この状況が続くと、
「頑張っても報われない」 → 「優秀な人から辞める」
という流れが加速します。

結果、組織は大切な戦力を失い、離職率が上昇し、生産性も低下してしまいます。

Q3. フリーライダーかどうかを“客観的に判断”する方法はありますか？

フリーライダーかどうかは、主観ではなく客観的なデータと行動指標で判断することが重要です。印象で「サボっている」と決めつけるのではなく、以下の3つの観点で事実を確認しましょう。

① KPI・KGIなど成果の数値指標を見る

• 設定したKPIに対して成果が出ているか

• 目標達成度に極端なズレがないか
  数値で評価することで、曖昧な判断を避けられます。

② 会議・業務での主体性を観察する

• ミーティングでの発言や提案の有無

• 課題発見や行動の積極性
  「やっているように見せる」タイプを見抜くためにも、行動量ではなく主体性に注目します。

③ 360度評価など“周囲の声”を取り入れる

• 上司・同僚・関係部署からのフィードバック

• 協力姿勢やチーム貢献の実態
  周囲から見た行動の評価は、隠れたフリーライダーを明らかにします。

これら3つを組み合わせると、一時的・感情的ではなく、継続的な客観データに基づく判断が可能になります。
また、1on1で変化を長期的に追うことで、見誤りも防ぎやすくなります。

Q4. フリーライダーに厳しくすると逆効果になりませんか？

結論から言うと、感情的に厳しくするだけの対応は逆効果になりやすいです。

理由は以下の3つです。

① モチベーションがさらに下がり、行動が巧妙化する

怒責や圧力だけでは、反発や萎縮につながり、
本人は「隠れて手を抜く」方向へ向かいやすくなります。

② チームの心理的安全性が低下する

厳しさが個人攻撃に見えると、周囲も萎縮し、
「指摘したら自分が責められるかも」という空気が生まれます。

③ ハラスメントと捉えられるリスクがある

感情的な叱責はハラスメントと見なされる可能性があり、
組織側にとってリスクです。

Q5. 対処より“予防”を優先したいのですが、何から始めるべき？

フリーライダーを発生させないための最初の一歩は、
①貢献が見える仕組み と ②心理的安全性の高い文化 を同時に整えることです。
この2つが揃わないと予防効果は機能しません。

①「貢献の見える化」から着手する

まずは、不公平感を生まない仕組みづくりが最優先です。

具体的な着手ポイント：

• 評価基準の明確化（KPI/KGI）

• 成果だけでなく“プロセス”も評価する仕組み

• Uniposなどのピアボーナス導入で日々の貢献を可視化

「頑張っても見てもらえない」状態をなくすことで、
フリーライダー化の大部分を予防できます。

②「心理的安全性のあるチーム運営」をセットで進める

仕組みだけではなく、話しやすい・相談しやすい文化がないと、
不満や課題が表に出ず、“静かなフリーライダー予備軍”が増えます。

具体例：

• 定期的な1on1での対話促進

• 新入社員への相談・質問サポート体制

• チーム内のコミュニケーション活性化施策

心理的安全性が高いほど、問題行動が早期に可視化され、
“予防”の精度が格段に上がります。

Q6. フリーライダーは改善できますか？それとも人を入れ替えるべきですか？

結論として、まずは「改善」を優先すべきです。
フリーライダーは環境や役割の不明確さが原因で生まれることが多く、
適切なサポートで改善するケースは少なくありません。

■ 改善すべき理由

• 採用・育成コストの損失を防げる

• 即時の入れ替えは心理的安全性を下げ、組織不信を招く

• 役割不明瞭・評価の曖昧さが原因で“予備軍”が増えるため、構造改善の方が効果的

■ 改善のために有効なアプローチ

• 役割・責任範囲の明確化

• SMARTによる目標設定

• 週次フィードバック、定期1on1

• 貢献の可視化（Uniposなど）

これらを継続して実施すると、行動変容が起きやすくなります。

Q7. Uniposはフリーライダー対策に本当に効くの？

結論：Uniposは「貢献の可視化」と「相互承認」を通じて、フリーライダー対策に高い効果を発揮します。
努力が見える化されることで、“ただ乗り”が成立しづらい組織環境を作れるからです。

① 貢献の可視化が進む
仲間のサポートや行動プロセスがタイムラインで公開され、
見えにくかった貢献が明確になる。

② 内発的モチベーションを刺激
企業バリューに紐づいた称賛投稿により、
「もっと貢献したい」という自発的な行動が増える。

③ 公平な評価がしやすくなる
上司だけではなく、同僚・他部署の視点も評価データとして蓄積。
“上司の前だけ頑張るタイプ”のフリーライダーを見抜きやすい。

④ 心理的安全性の醸成
ポジティブな承認が日常化し、
「協力する人が評価される」組織文化が定着する。