【人的資本経営の要】「働きがい」を高める鍵：エンゲージメント、心理的安全性を最大化する具体策と成功事例

働きがいを高めるための9つの実践アクション：具体的な施策と仕組み化

これまで「働きがい」を構成する基盤として、エンゲージメント・モチベーション・心理的安全性を整理してきました。しかし、理解だけでは組織は変わりません。 “働きがいを生み出す仕組み” を継続的に回すことこそ、人的資本経営の核心 です。

本セクションでは、今日からどの企業でも導入できる 9つの実践アクション を紹介します。組織文化づくり、制度設計、コミュニケーション改善など、多面的なアプローチを体系化。自社の状況に合わせて組み合わせることで、従業員一人ひとりが意欲を発揮し、企業価値向上へつながる「働きがい」を持続可能な形で育てられます。

Q：企業はどうすれば「働きがい」を高められる？

働きがい向上に “万能薬” はありません。
人的資本経営の観点では、 「働きやすさ（環境）」と「働きがい（内発的動機）」の両方を高める総合施策 が求められます。

例えば、

• キャリア開発・目標管理制度（MBO/OKR） は「成長実感」を生み、

• チームビルディングや心理的安全性 は「安心して働ける土台」を整え、

• 称賛文化やピアボーナス は「貢献実感」を可視化し、

• エンゲージメントサーベイ は “組織の健康診断” として改善のPDCAを回します。

これらが相互に作用することで、従業員の主体性やエンゲージメントが高まり、働きがいが組織に根づきます。

以下では、企業がすぐに取り組める9つのアクションを、実践ポイントと事例を交えて整理します。

1.心理的安全性と称賛文化の醸成（チームの一体感）

働きがいの高い組織には、チームとしての一体感が不可欠です。これを支える土台が、心理的安全性と称賛文化です。

心理的安全性は、Googleの「プロジェクト・アリストテレス」でも最重要因子とされたもので、失敗を恐れずに意見を述べられる環境を指します。会議での自由な発言、ミスを責めない文化、リーダーが弱みをオープンにする姿勢などが重要です。

称賛文化は、メンバー同士が互いの貢献を認め合う仕組みです。メルカリの**ピアボーナス「メルチップ」**や、サンクスカードなどが成功例であり、日常の小さな努力を可視化し、モチベーションと一体感を高めます。

2. 公平な評価と成長支援制度の確立

従業員が「自分はきちんと評価されている」と感じられるかどうかは、働きがいを左右する最も重要なポイントの一つです。どれだけ努力しても評価されない環境では、主体性や向上心は育ちません。逆に、評価基準が明確で、公平なプロセスが整っている組織では、社員の納得感が高まり、働く意欲が自然と引き出されます。

評価制度では、まず“何を基準に評価するのか”が明確であることがとても重要です。数値目標や行動指標、成果の判断基準が曖昧だと、評価は個人の主観に左右され、不公平感が生まれます。評価基準を文書化して全社で共有すること、フィードバックの透明性を高めることは、公平性の確保に直結します。また、成果だけではなく、日々のプロセスや努力も評価に組み込むことで、社員は安心して挑戦しやすくなります。評価が「結果だけを見る制度」から「成長を促す制度」に切り替わり、働きがいにつながる土台が生まれます。

さらに、社員が成長を実感できる機会を継続的に提供することも欠かせません。キャリアを主体的に描ける環境があるだけで、従業員の不安は減り、挑戦意欲が高まります。MBOやOKRなどの目標管理、定期的な1on1ミーティング、外部研修や資格取得支援などは、成長を後押しする代表的な施策です。「会社が自分の成長を応援してくれている」と感じられるだけで、エンゲージメントは大きく向上します。

● 公平性をつくる評価制度のポイント

• 評価基準を数値・行動レベルまで具体化

• 全社で基準を共有し、評価プロセスの透明性を担保

• 成果だけでなく努力・プロセスも評価に含める

● 成長支援として効果の高い制度

• MBO・OKRなどの目標管理制度

• 定期的な1on1によるキャリア・業務の振り返り

• 資格取得支援・外部研修・eラーニングの提供

公平な評価と成長支援は、どちらか一方では効果が出ません。
「評価制度で期待を明確にし、成長支援で挑戦を後押しする」という両輪が揃ってはじめて、働きがいとエンゲージメントが安定的に高まる基盤が整います。

3. 感謝と承認の日常化（ピアボーナス・サンクスカード）

働きがいの高い職場には必ず「承認」があります。自分の行動や努力がきちんと見られている、誰かの役に立てている――こうした感覚は、自己肯定感を高め、仕事への前向きな姿勢を引き出す非常に強力なエネルギー源です。逆に、黙々と働いても誰からも認められない環境では、働きがいは徐々にすり減ってしまいます。

その承認を組織の「日常」に変える仕組みが、ピアボーナス制度です。社員同士が互いの行動を認め合い、感謝のメッセージとともに小さなインセンティブを贈りあうことで、普段は表に出にくい貢献が可視化されます。結果として、コミュニケーションが活性化し、組織全体にポジティブな循環が生まれます。

たとえば、メルカリの「メルチップ（mertip）」は1日1,000件以上の投稿が生まれる日もあるほど浸透し、社内アンケートでは87%が満足と回答しています。homie社のHeyTaco! でも、わずか数ヶ月で3,349回もの「ありがとう」が飛び交いました。こうした仕組みは、成果だけでは測れない“小さな善意”や“思いやりの行動”をすくいあげ、働きがいを底上げする役割を果たします。

ピアボーナスだけが手段ではありません。会議でのサンクス共有、社内SNSでの称賛投稿、TeamsやSlack連携のメッセージ送信など、日々のコミュニケーションに「ありがとう」を溶け込ませる方法は数多くあります。こうした取り組みが積み重なることで、職場の心理的安全性が高まり、社員同士の信頼関係が強まり、エンゲージメントも自然に向上していきます。

● 感謝・承認文化を強くするポイント

• ピアボーナスなど、感謝を“見える化”する仕組みを導入

• 会議や朝礼で「ありがとう」を共有する時間をつくる

• 社内SNS・チャットと連携して日常的な称賛を促す

“感謝される経験”が増えるほど、人は自分の仕事に誇りを持ち、周囲にも良い影響を届けようとします。称賛文化は、働きがいを組織の習慣として根付かせるための、最も効果の高いアクションの一つです。

エンゲージメントサーベイで状態を可視化する

「働きがい」は目に見えません。
熱意、貢献意欲、心理的安全性――いずれも数値化しなければ、組織のどこに課題が潜んでいるのか判断できません。そこで重要になるのが、エンゲージメントサーベイによる“可視化”です。定期的に社員の声を集め数値として記録することで、これまで感覚的に語られていた問題点が、具体的な改善テーマとして浮かび上がります。

サーベイを実施することの価値は、単に「数値を取ること」ではありません。サーベイは、組織の健康診断のようなものです。点数が高い項目・低い項目、部署ごとの差異、年代による感じ方の違いを分析することで、「何を優先して改善すべきか」が一気に明確になります。漠然とした“不満”や“違和感”を曖昧なままにしないために、サーベイの役割は極めて大きいのです。

さらに重要なのは、結果を“施策につなげる”ことです。分析後のアクションがなければ、サーベイはただのアンケートで終わってしまいます。データを基にPDCAを回し、改善のプロセスを継続することで、ようやく組織文化が変わり始めます。そして、結果を社員へ丁寧に共有し、改善案を一緒に考える姿勢は、組織への信頼感を強め、主体性を引き出す土台にもなります。「声を上げれば、会社が動いてくれる」という実感こそが、働きがい向上の原動力になります。

● エンゲージメントサーベイがもたらす価値

• 働きがい・熱意・貢献意欲が“数字として”見える

• 部署/年代ごとの強み・弱みが明確になる

• 改善テーマの優先順位がつき、PDCAが回しやすくなる

• 結果共有と対話を通じて、社員の信頼と主体性が向上

サーベイは一度きりの取り組みではなく、“定点で組織を見つめる習慣”です。継続して測定し改善を繰り返すことで、働きがいは組織の力強い成長エンジンへと変わっていきます。

5. リーダーによる対話の質の向上（1on1の徹底）

働きがいを支える最も重要な土台のひとつが、リーダーとメンバーの“信頼関係”です。評価制度や制度設計が整っていても、直属の上司との関係に不信感があれば、働きがいは大きく損なわれてしまいます。だからこそ、リーダーの対話力は組織の成長を左右する重要な資本と捉えるべきです。

その信頼を丁寧に積み上げる場として注目されているのが、1on1ミーティングです。1on1は単なる業務進捗の確認の場ではなく、メンバーの感情・価値観・キャリア観を理解するための“対話の時間”として機能します。この場でとくに重要なのが、リーダーの「傾聴」です。

ミイダスとシンギュレイトの共同研究では、上司の傾聴姿勢を客観的データで測定した「傾聴スコア」が高いほど、部下は「話を聞いてもらえている」と感じ、ミーティングへの満足度も大きく向上することが示されています。さらに、主体性や自己効力感、上司への信頼といった心理的要素にも良い影響が見られ、傾聴の質が組織文化にまで影響することが明らかになっています。

質の高い対話では、目先のタスクだけでなく、「最近の気づき」「キャリアの悩み」「価値観の変化」など、メンバーの内面に触れるテーマも扱います。リーダーが真摯に耳を傾け、評価ではなく理解しようと向き合う姿勢を見せることで、メンバーは安心して自己開示できるようになります。この安心感が心理的安全性へとつながり、自発的な意見提案や挑戦行動につながっていくのです。

● 質の高い1on1が生み出す効果

• 部下が「自分は大切にされている」と感じ、信頼が強まる

• 主体性・自己効力感が増し、挑戦意欲が高まる

• 心理的安全性が向上し、チーム全体の対話が活性化

• 離職防止・エンゲージメント向上に直結

リーダーの対話力は、生まれつきではなく“磨けるスキル”です。1on1という構造化された場を活用し、理解と信頼を積み重ね続けることが、働きがいの高い組織をつくる大きな推進力になります。

6. パーパス・バリューの浸透（理念の翻訳と行動化）

どれほど立派なパーパスやバリューを掲げても、日々の“行動”に結びつかなければ浸透は生まれません。働きがいの源泉になるのは、理念そのものではなく、「理念が自分の仕事とどうつながっているか」を従業員が実感できる状態です。特に工場や営業など、現場で働く社員にとって、抽象的な言葉はそのままでは腹落ちしません。理念を“翻訳”し、具体的な行動レベルまで落とし込むことが鍵になります。

例えば、「挑戦」という価値観があるなら、製造現場では「改善提案を月1回提出する」、営業では「新規提案の仮説を必ず3パターン用意する」といった、役割に応じた具体行動に置き換える必要があります。こうした行動指針が明確であれば、従業員は何をすれば理念を体現できるのかを理解しやすくなります。

さらに、理念を“使われる言葉”にするためには、日常の中で繰り返し触れる仕掛けも欠かせません。朝礼、掲示物、社内SNSでの共有など、目にする機会を意図的につくることで、パーパスやバリューは徐々に組織の共通言語へと育っていきます。また、理念を体現した行動を称賛し、共有する文化は浸透の推進力となります。誰かが良い行動をしたときに称賛し、それを全社に共有することで、「理念が実際に使われている組織」へ変わっていきます。

そしてもう一つ重要なのが、人事制度との連動です。評価・昇格の基準に理念が含まれていなければ、従業員にとって理念は“掲げるだけの言葉”になってしまいます。パーパスを軸に評価を行うことで、理念は初めて行動の指針となり、働きがいを支える確かな土台になります。

● パーパス浸透を成功させるポイント

• 理念を現場ごとに“具体行動”へ翻訳する

• 体現した行動を称賛し、全社に共有する文化をつくる

• 朝礼・掲示物・社内SNSなど、日常の接点を増やす

• 評価・昇格基準にパーパスを反映し、制度として根付かせる

理念は掲げるだけでは意味を持ちません。
“言葉が行動に変わり、その行動が文化になる” とき、はじめて働きがいの源泉として機能します。

7. 公正なキャリア開発と成長の見える化

キャリアの**「見える化」**は、特に若手社員の不安を取り除き、挑戦意欲を高める働きがいの中心テーマです。

まず、キャリアパスを可視化し、どんな能力や経験を積めば次のステップに進めるのかを明確に提示します。これにより、社員は自己成長を計画的にデザインできるようになります。また、配属や昇格のプロセスを透明化することも、意思決定への信頼と納得感を高める上で重要です。

コーチング、定期的な面談、キャリア相談の場などを通じて、個人が自律的に未来を描くためのサポートを継続的に行うことが、挑戦意欲を引き出す強い後押しになります。

• 働きがいを高めるキャリア開発のポイント

  • 明確なキャリアパスで成長の道筋を示す

  • 配属・昇格プロセスを透明化し、納得性を高める

  • コーチングや面談でキャリア自律を支援

  • 社内公募制度で機会と挑戦の幅を広げる

8. 社内コミュニケーションの活性化（横断連携・情報共有）

働きがいの源泉の多くは、人間関係から生まれます。どれだけ制度が整っていても、「誰と働くか」「相談できる相手がいるか」「安心して会話できるか」が揃わなければ、働きがいは感じにくいままです。特にハイブリッドワークが広がるいま、コミュニケーションは“自然に生まれるもの”ではなく、“意図的につくるもの”へと変わりました。

まず、組織の壁を越えて協働する機会を増やすことが効果的です。部署や拠点をまたぐプロジェクトは、社員同士が新しい関係性を築くきっかけになり、組織の視野を大きく広げてくれます。普段接点のないメンバーとの協働は、学びの幅を広げ、帰属意識を高める力があります。

また、社内SNSによる情報共有は、透明性を高め、孤立を防ぐ重要な手段です。業務連絡だけでなく、成功事例・小さなナレッジ・感謝の気持ちなど、「仕事に関わるあらゆる情報」をオープンに流通させることで、組織全体のつながりが強まります。オンライン中心の働き方でも、SNSが“デジタル上の雑談スペース”として機能することで、人間関係のハードルは驚くほど下がります。

さらに、オンライン・オフライン両方での交流施策も欠かせません。雑談を含む短いオンライン会や、オフラインの軽い懇親イベントは、心理的距離を縮めるきっかけになります。組織規模を問わず、こうした場があるだけで“話しかけやすさ”が生まれ、相談のしやすさや仕事のしやすさに直結します。

そして、会社全体の一体感を生むためには、季節行事やキックオフなどの社内イベントも有効です。業務と少し離れた時間を共有することで、普段の役割を越えたつながりが生まれ、チームの結束力を高める効果があります。

● コミュニケーション活性化のポイント

• 拠点・部署横断のプロジェクトで新たな関係をつくる

• 社内SNSで情報をオープンにし、孤立を防ぐ

• オンライン/オフラインの交流施策で心理的距離を縮める

• イベントを通じて組織全体の一体感を育てる

9. エンゲージメント向上施策を“仕組み化”して継続する

働きがいは、イベントや一時的な施策だけでは育ちません。
称賛制度を導入しても、1on1を始めても、サーベイを取っても、それが“継続し、組織全体で回される仕組み”になっていなければ長続きせず、効果も限定的なまま終わってしまいます。人的資本経営の核心は、この「継続性」と「仕組み化」にあります。

まず、エンゲージメントサーベイを軸にした PDCAの定常化 が不可欠です。
サーベイ → 課題特定 → 改善 → 振り返り が毎年（あるいは四半期ごと）当たり前に回る状態をつくることで、働きがいは徐々に積み上がっていきます。組織の弱点を放置せず、改善のサイクルを止めないことが、エンゲージメント向上の最も強力な基盤になります。

さらに、評価制度、1on1、称賛文化、キャリア開発などの施策を “横断的に連動” させることも重要です。
単独の施策では断片的な効果しか生みませんが、これらが設計思想としてつながると、働きがいは組織全体で一気に加速します。
たとえば、「理念の体現」を評価制度と称賛文化に両方組み込むと、社員の行動は一貫した方向へ自然と揃い始めます。働きがいは部分最適ではなく“全体最適”で育つものなのです。

そして、働きがいに関する取り組みを 人的資本指標として開示 し、経営テーマに格上げすることも、継続の強力な推進力になります。
トップマネジメントが働きがい向上を企業価値に直結するテーマとして扱えば、組織全体の優先度は一気に高まり、施策は“文化”として根づいていきます。

● 仕組み化で働きがいを定着させるポイント

• サーベイを基点に「課題 → 改善 → 振り返り」を定期運用

• 評価・1on1・称賛文化・キャリア支援を横断連動させる

• 人的資本指標として開示し、経営テーマへ格上げする

働きがいは、仕組みとして根づいた瞬間から、「企業の恒常的な競争優位」へと変わります。
短期施策ではなく、組織全体のOSとして設計すること――これが人的資本経営を成功させる最後のピースです。