心理的安全性が高く、誰もが意見を言いやすい。そんな理想的な職場のはずなのに、なぜか人が辞めていく……。もしかすると、それはエンゲージメント低下のサインかもしれません。表面的な人間関係の良好さに隠れて、従業員の心の状態が見過ごされている可能性があります。本記事では、心理的安全性があるにも関わらず、人が離職してしまう理由を深掘りします。エンゲージメント低下の“見えない兆し”を早期に発見し、組織全体の活性化につなげるためのマネジメントの盲点について解説していきます。
心理的安全性があっても離職する理由：エンゲージメントの盲点
心理的安全性が高い職場環境が整備されていても、従業員が離職してしまうケースは決して少なくありません。安心して意見を言えることは重要ですが、それだけでは働きがいや組織への深い愛着には繋がりづらい場合があります。従業員は、自己成長の機会、キャリアの選択肢、自身の仕事が組織に貢献できているという実感など、多岐にわたるニーズを抱えています。心理的な安心感だけでは、これらの欲求をすべて満たすことは難しいのです。
この章では、心理的安全性の高さとエンゲージメントの間に生じうるギャップに注目し、なぜ人が組織を去るのか、その背景にあるエンゲージメントとの複雑な関係性を深掘りしていきます。
「心理的安全性」と「エンゲージメント」の明確な違いと相互関係
組織開発において非常に重要視されている「心理的安全性」と「エンゲージメント」は、その内容が異なります。ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授が提唱し、Google社の「プロジェクト・アリストテレス」でも注目された心理的安全性は、「チーム内で、他者の反応を恐れることなく、安心して発言や行動ができる状態」を指します。一方、エンゲージメントとは、従業員が会社や自身の仕事に対して抱く愛着心や貢献意欲、情熱や熱意のことです。
両者の関係としては、心理的安全性がエンゲージメントを向上させるための重要な土台となる点が挙げられます。安心して意見を言える環境があるからこそ、従業員は仕事への意欲や貢献したい気持ちを自然に高めやすくなります。しかし、心理的安全性が高い状態だからといって、必ずしもエンゲージメントも高くなるとは限りません。例えば、居心地は良いものの、仕事そのものにやりがいを感じられなかったり、成長機会が乏しかったりする職場では、心理的安全性は高くても従業員のエンゲージメントは低いまま、という状況が発生しうるのです。この違いを理解することが、組織の課題解決の第一歩となります。この価値観の理解こそが、従業員満足度を高める上で不可欠です。
"ぬるま湯"職場に潜む罠：行動・貢献を生まない心理的安全性
心理的安全性は、チーム内で他者の反応を恐れずに意見や疑問を安心して発言できる、いわば「何を言っても大丈夫」という環境の土台を築きます。しかし、この安心感が必ずしも従業員の積極的な行動や「組織に貢献したい」という強い意欲に直結するわけではありません。安心できる居場所がある一方で、自身の仕事が全体の中でどのような目的や意義を持っているのかが不明確であったり、個人のスキルアップやキャリア形成につながる成長機会が不足していたりする場合、従業員の主体的な行動や貢献へのモチベーションは湧きにくくなる傾向があります。これは生産性にも影響を及ぼしかねません。
また、従業員の行動や貢献を正当に評価し、それをフィードバックを通じて促進する仕組みが適切に機能していない可能性も考えられます。せっかく良い行動や成果が出ても、それが「見える化」されて称賛される文化が根付いていないと、従業員は自身の努力が無駄だと感じてしまいかねません。安心できる環境に甘んじてしまい、新しい挑戦をせず現状維持にとどまる、いわゆる「ぬるま湯」状態に陥るケースも存在します。このように、「安心」だけがあっても「挑戦」や「成長」の機会が不足していると、行動や貢献が停滞し、結果的にエンゲージメントが低下してしまうのです。これは、従業員満足度にも直結する重要な指標と言えるでしょう。
数値だけでは見えないエンゲージメント：現場の"兆し"を把握する重要性
従業員のエンゲージメント状態を把握するため、定期的なサーベイ（アンケート調査）を実施し、その結果を数値で分析している企業は多いでしょう。サーベイは組織全体の傾向を定量的に捉える上で有効な手段です。しかし、これらの数値データだけでは、従業員一人ひとりの真のエンゲージメントや潜在的な変化を見過ごしてしまうことがあります。
エンゲージメント把握において、数値情報と兆し情報にはそれぞれ異なる特徴があります。数値情報は組織全体の傾向や平均値を定量的かつ後から分析するのに適していますが、兆し情報は従業員一人ひとりの行動や状態変化を定性的かつ日々の細かな変化として捉えます。
現場のマネージャーの中には、「サーベイの数値は良いのに、チームの雰囲気に元気がない」「以前より発言が少なくなった従業員がいる」など、数値とは異なる違和感を抱くケースも少なくありません。これは、数値データが捉えにくい、日々の細かな従業員の行動や態度の変化、コミュニケーションの質といった「兆し」があるためです。
エンゲージメントの低下は、多くの場合、見過ごされがちな些細な「兆候」として現れます。組織のエンゲージメントを正確に把握し、早期に適切な施策を講じるためには、定期的なサーベイ結果といった数値情報に加え、現場での「兆し」を敏感に察知する視点が不可欠です。
高スコアの違和感：エンゲージメントサーベイの“本音”とバイアス
多くの企業で従業員のエンゲージメント状態を把握するために、エンゲージメントサーベイが実施されています。サーベイ結果が数値化され、「スコアが高い」「改善傾向にある」といったレポートを目にする機会も多いでしょう。しかし、現場のマネージャーの中には、「サーベイのスコアは高いのに、どうもチームの雰囲気に活気がない」「従業員の間で以前のような自発的な行動が見られない」といった違和感を覚える方が少なくありません。
この違和感の正体の一つとして、サーベイの数値が必ずしも従業員のリアルな状態を正確に反映しているとは限らない点が挙げられます。例えば、会議で発言するメンバーがいつも同じだったり、新しいアイデアが出にくくなっていたりするにもかかわらず、サーベイの「意見を言いやすいか」といった項目には高いスコアが付く、といったケースです。これは、従業員が評価への懸念から本音での回答を避けたり、「社会的望ましさのバイアス」によって実際よりも良く見せようとしたりする傾向があるためと考えられます。また、サーベイの設問設計が、現場の細かな変化や従業員の機微を捉えきれていない可能性も否定できません。エンゲージメントを正しく理解するには、サーベイの数値という「点」だけでなく、日々のコミュニケーションや従業員の行動、表情といった「線」や「面」で状態を把握する視点が不可欠です。
見落としがちなエンゲージメント低下のサイン：ばらつき・沈黙・急な離職
エンゲージメントを測る指標として、エンゲージメントスコアの平均値を確認している企業は多いでしょう。しかし、平均値が高くても、部署やチーム、あるいは個人間でスコアに大きな「ばらつき」がある場合は注意が必要です。これは、組織の一部にエンゲージメントが著しく低い従業員やチームが存在している可能性を示唆しており、特定の部署でスコアが低い場合、その原因を詳細に調査することが重要になります。
また、会議やチーム内のコミュニケーションにおける「沈黙」も、見過ごせないサインの一つです。心理的安全性が確保され、自由に発言できる環境であったとしても、特定のメンバーからの意見が少ない、あるいは全く出ないといった状況は、仕事への当事者意識の欠如や組織への諦めの感情の表れかもしれません。
さらに、これまで順調に業務を進めているように見えていた従業員や、特に優秀な人材による「急な離職」も、水面下でエンゲージメントが低下していた結果である可能性があります。これらの兆候は、心理的安全性が高い「安心できる環境」であることに満足していると見落とされがちです。エンゲージメント低下のサインは、数値だけでなく、日々の従業員の行動や態度から早期に捉える視点が求められます。この「兆し」にいち早く気づき、適切な施策を打つことが、離職率の低下にも繋がります。
マネージャーの"問いかけ"が鍵：エンゲージメントと信頼を深める対話術
従業員のエンゲージメントを向上させる上で、マネージャーの存在は非常に重要です。特に、日々のコミュニケーションにおける「問いかけ」は、エンゲージメントの状態に深く関わっています。一方的な指示や命令だけでなく、従業員の内面に寄り添い、彼らの考えや感情を引き出すような問いかけを行うことが、エンゲージメント向上の鍵を握ります。
適切な問いかけは、従業員自身の気づきを促し、仕事への主体性や貢献意欲を引き出すきっかけとなります。マネージャーが従業員に、単に業務の進捗を確認するだけでなく、仕事の意義や目標に対する認識、あるいはキャリアに関する考えなどを問いかけることで、従業員は自身の働く意味を再確認し、組織との繋がりを感じやすくなります。
このようなマネージャーからの問いかけは、メンバーの思考や感情に深く影響を与えます。単なる業務指示ではなく、「あなたはどう考えますか？」「この状況について、他にどんな可能性が考えられますか」といった問いかけは、メンバー自身に内省を促し、新たな気づきや視点の転換をもたらします。こうした問いは、受け身の姿勢から脱却し、仕事への当事者意識を向上させる重要なきっかけとなるでしょう。
質の高い問いかけは、メンバーに「自身は関心を持たれている」「自分の意見が尊重されている」と感じさせ、「被信頼感」を高める効果があります。これは、マネージャーとメンバー間の強固な信頼関係構築に不可欠な要素であり、「あなたならできる」という期待を伝えることで、メンバーの主体的な行動を引き出し、結果として生産性向上と信頼強化の好循環を生み出します。
メンバーが「自分は理解されている」「気にかけてもらえている」と感じられるような問いかけは、安心感と組織への貢献意欲を育む上で非常に重要です。しかし、詰問するような問いかけや、特定の答えに誘導するような問い、あるいは一方的に自身の意見を押し付ける問いかけは、メンバーの心を閉ざし、信頼関係を損なう可能性が高いため、注意が必要です。
部下の成長とエンゲージメント：マネージャーの“問いの型”と傾聴術
部下の自律的な成長やエンゲージメント向上を支援するためには、マネージャーが効果的な「問いの型」を意識することが重要です。内省を促し、新たな気づきを引き出す具体的な問いかけは、部下の潜在能力を引き出し、キャリア開発のサポートにも繋がります。
代表的な問いの型として、物事の目的や本質を深掘りする「なぜ？」、具体的な行動や解決策を考える「どのように？」、現在の前提を外し新しい可能性を探る「もし〜なら？」などが挙げられます。これらは、部下が自ら課題の本質を見抜き、多様な視点から解決策を検討することを促します。また、「〇年後、どのような自分になっていたいか？」といった未来志向の問いは、部下のキャリアへの内省と目標設定を支援します。これらはビジョンを共有し、向上へと導くための手段とも言えます。
これらの問いかけを通じて、マネージャーは部下の思考プロセスを刺激し、受け身ではなく自ら考えて行動する姿勢を育むことができます。ただし、問いかけは一方的な尋問であってはなりません。部下の言葉に耳を傾ける「傾聴」の姿勢を保ち、適切な「フィードバック」を組み合わせることで、信頼関係を構築しつつ、部下の成長をさらに加速させることが可能となります。
心理的安全性から自律型エンゲージメントへ：行動を促す"仕組み"とは
心理的安全性があるだけでは、従業員の行動や、組織への貢献意欲につながりにくい状況があることを前章までで確認しました。そこで重要となるのが、従業員が指示を待つのではなく、自らの意思で考え能動的に業務を遂行し、組織に貢献しようとする「自律型エンゲージメント」を育むことです。自律型エンゲージメントが高い従業員は、仕事に対するオーナーシップや成長実感が高く、結果として生産性の向上や離職率の低下、多様なアイデアの創出といった組織全体の活性化につながります。
このような自律的な行動を促すためには、組織的な「仕組み」の導入が不可欠です。例えば、日々の貢献を称賛する文化の醸成や、目標設定とキャリア形成をサポートする1on1ミーティング、組織内の知識や成功事例を共有するナレッジマネジメントシステムなどが挙げられます。これらの仕組みは、従業員が自身の仕事に意義を見出し、組織とのつながりを強く感じながら、主体的に働くための土台となります。
自律型エンゲージメントを高める：称賛・1on1・ナレッジ共有の具体策
自律型エンゲージメントを組織全体で育むためには、日々の行動を促す仕組みが欠かせません。まず、「称賛文化」を醸成し、ポジティブな行動や組織への貢献を可視化し奨励することが重要です。ピアボーナスやサンクスカード、定例会での称賛タイムなどを通じて感謝や貢献を伝え合うことで、従業員のモチベーションや貢献意欲が向上し、自発的な行動につながります。株式会社ミナジンやサイバーエージェントでも、称賛文化やピアボーナスの導入が組織の一体感や業績向上に貢献した事例があります。
次に、「1on1ミーティング」の定期的な実施です。週1回や月1回、15分から30分程度の対話を通じて、部下一人ひとりの目標達成やキャリアについて共に考え、内発的な動機付けを促します。ヤフーやリコー、楽天といった企業でも、1on1は部下の成長支援や主体性の育成、離職防止に効果を上げています。これは、従業員満足度を高める上での重要な施策と言えるでしょう。
さらに、組織内の知識や成功事例、失敗談を共有するナレッジマネジメントの仕組みも有効です。社内Wikiの活用、勉強会の実施、メンター制度の導入などを通じて、従業員が学び合い、新たな視点を得て、自ら考えて行動を起こすきっかけが生まれます。
これらの「称賛」「1on1」「ナレッジ共有」といった仕組みが有機的に連携することで、従業員が安心して挑戦し、主体的に組織へ貢献しようとする、まさに自律型エンゲージメントの高い組織カルチャーをデザインすることが可能となるのです。
"対話→行動→変化"サイクルで組織を自律改善
従業員の自律的な行動と組織への貢献意欲を向上させる「自律型エンゲージメント」は、「対話→行動→変化」というサイクルを組織的な仕組みとして根付かせることで実現できます。まず、部門横断ミーティングやテーマ別ワークショップなど、多様な従業員が自由に意見やアイデアを交換できる対話の機会を定期的に設定することが重要です。これは、対話型組織開発のアプローチとも言え、組織内の相互作用を活性化させる効果が期待できます。
次に、そこで生まれた気づきやアイデアを具体的なアクションプランとして明確にし、担当者を決め、進捗を管理するといった実行を支援するプロセスを設けます。対話で終わらせず、確実に行動につなげるための後押しが不可欠です。そして、その行動が組織や個人にどのような「変化」をもたらしたのかを定期的に振り返り、成功事例や学びを共有するフィードバックループを構築します。この変化を可視化し、組織全体で共有することで、次の対話や行動への意欲を掻き立てます。
これらの「対話→行動→変化」のサイクルが組織文化として定着すれば、従業員は自ら考え、積極的に行動し、組織全体の自律的な改善が継続的に促されるようになります。ナレッジマネジメントの仕組みなども活用しながら、このサイクルを回し続けることが、エンゲージメントの高い組織を育む鍵となります。
エンゲージメント向上の鍵：マネージャーの"姿勢"と信頼されるマネジメント
エンゲージメントを向上させる上で、具体的な施策や仕組み作りはもちろん重要ですが、それらを機能させるための基盤となるのが、マネージャー自身の「姿勢」です。マネージャーの行動や姿勢こそが、従業員エンゲージメント向上における最も重要な要素であり、その尽力が大きな鍵となります。小手先のテクニックや形だけの仕組みではなく、メンバー一人ひとりと真摯に向き合い、その声に耳を傾け、信頼関係を築こうとする姿勢が、自律的なエンゲージメントを育む土壌となります。これまでの章で触れた適切な「問いかけ」や「仕組みづくり」も、マネージャーのこうした誠実な姿勢があってこそ、真の効果を発揮するのです。ぜひ、ご自身のメンバーへの接し方や日々の関わり方を見つめ直すきっかけとしてください。
従来のマネジメントは、目標達成に向けた「管理」に主眼が置かれ、部下への指示や業務の進捗監視、成果に基づいた評価が中心でした。しかし、現代の多様な働き方や価値観の中で、こうした一方的な管理だけでは、部下の主体性やエンゲージメントを引き出すことは困難です。これからの時代に求められるのは、部下との間に強固な「関係性」を築くことに重点を置いたマネジメントです。
信頼されるマネージャーは、部下からの信頼獲得につながる以下の特徴を備えています。部下の声に耳を傾ける「傾聴力」、部下の感情や状況を理解しようとする「共感力」、情報のオープンな共有による「透明性」、誰に対しても公平な対応を心がける「公平性」、言動のブレがない「一貫性」、そして部下の成長機会を提供し、スキルアップやキャリア形成を「支援する姿勢」です。これらの指標は、従業員満足度を測る上でも不可欠な要素です。
マネージャーが部下を信頼し、適切な権限委譲を行うことも、自律的な行動を促す上で不可欠です。「管理」から「関係」へとシフトすることで、部下は安心して意見を言えるようになり（心理的安全性の向上）、自ら考えて行動するようになります。こうした好循環が、結果的に組織全体のエンゲージメント向上につながるのです
エンゲージメントを高める組織カルチャー：経営・人事・現場の連携戦略
エンゲージメントの高い組織カルチャーを育成するには、経営層、人事部門、現場がそれぞれ異なる役割を担いながらも、共通の目標に向かって連携することが不可欠です。それぞれが独立して動く「サイロ化」を防ぎ、組織全体でカルチャー変革を推進することが、全社的なエンゲージメント向上につながります。
まず、経営層は組織カルチャーが目指すビジョンを明確に示し、その実現に向け、強いリーダーシップとコミットメントを発揮することが重要です。経営戦略と人事戦略を連動させ、カルチャー変革に必要なリソースを投資し、経営層自らが模範となる行動を示すことで、従業員は変革の重要性を認識し、変化を受け入れやすくなります。組織の最上位層によるコミットメントは、企業文化の根幹を築く上で不可欠です。
次に、人事部門は、経営の意図と現場の実情をつなぐ役割を担います。経営が示すカルチャーの方向性を、具体的な施策や制度に落とし込み、組織全体への浸透を推進します。カルチャーに合致した採用基準の設計や、評価・報酬制度への反映、継続的なエンゲージメント調査とその結果に基づいた改善活動の推進などが挙げられます。現場と人事の連携強化も、カルチャーを効果的に定着させる上で欠かせません。
そして、現場のマネージャーと従業員は、日々の業務やコミュニケーションを通じて組織カルチャーを実践し、主体的に育んでいきます。チーム単位でのカルチャーに関する対話の促進、成功事例の積極的な共有、ボトムアップでの改善提案を歓迎する風土の醸成などが有効な取り組みです。SNSなどを活用して情報発信を行うことも、カルチャー醸成に繋がるでしょう。
経営、人事、現場が三位一体となって連動することで、エンゲージメントを育む強固な組織カルチャーを築き上げることが可能になります。
