ヒト・モノ・カネ・情報。
全て重要な経営資源ではありますが、その中でも「ヒト」に悩みを抱えている経営者や人事担当者の方は多いのではないでしょうか。
中小企業庁が行った調査によると、企業の抱える経営課題のうち、上位3項目が人材に関する課題であり、かつ4位以降を大きく引き離す結果となっています。
そんな多くの企業が抱える人材の悩みに対して、近年効果的な解決策の1つとして注目を集めているのが「従業員エンゲージメント」です。
「従業員エンゲージメント」が高くなると、モチベーション向上や人材の定着率アップなど、人材に関する様々な悩みを広く改善することができると言われています。
とはいえ「従業員エンゲージメント」と言われても、その意味や内容、働きを明確に理解している人は少ないのではないでしょうか。
そこで本記事では、そもそも従業員エンゲージメントとは何か、定着率やモチベーションにどう関わっているのかを、取り組み事例から解説します。加えて従業員エンゲージメント向上のポイント、具体的なおすすめの施策などをしっかりと解説していきますので、ぜひ最後までご覧ください。
参照：中小企業庁「中小企業・小規模事業者における人材の確保・育成」
1.従業員エンゲージメントとは？
1-1.「従業員エンゲージメント」の意味
エンゲージメントとは、直訳すると「婚約」「契約」「約束」といった意味ですが、組織とその組織に勤める人材との関係性を表す場合の定義は「組織や職務との関係性に基づく自主的な貢献意欲」とされています。
組織におけるエンゲージメントの中には2つの種類があり、1つは「ワークエンゲージメント」、もう1つが「従業員エンゲージメント」になります。
ワークエンゲージメントは、仕事の内容に対する愛着や意欲であり、主体的に仕事に取り組んでいる心理状態を表すものです。
従業員エンゲージメントは、企業・組織との関係性に基づいた、企業や組織に対する愛着などであり、組織に対する自発的な貢献意欲を表すものです。
例えば、ワークエンゲージメントは高いが、従業員エンゲージメントは低いという場合は、「仕事は好きだけど会社のことは好きじゃない」というような状態のイメージになります。
逆に、ワークエンゲージメントは低いが、従業員エンゲージメントは高いという場合、「会社には愛着があるが目の前の仕事に身が入らない」というような状態になります。
今回の記事のテーマは従業員エンゲージメントであるため、個々の社員の組織に対する自発的な貢献意欲という部分に絞って、解説していきます。
1-2.従業員満足度/モチベーション/ロイヤリティとの違い
・従業員満足度
従業員がどれだけ会社そのものや職場に満足しているかを定量化したものであり、組織側が与えるものです。
給与、福利厚生、職場環境、人間関係などが従業員満足度を測る上での要素になります。
従業員満足度は、事業の収益や個人の生産性とほとんど相関性はなく、従業員満足度が仮に高くても、施策コストが増加するだけであるため、むしろ業績が悪くなる可能性があります。
一方、従業員エンゲージメントは、個人の意欲が組織にどれだけ向いているかを測定したものであるため、エンゲージメントの良し悪しと、仕事上のパフォーマンスが相関関係にある可能性が高いと言えます。
・モチベーション
モチベーションとは動機づけのことであり、個人が感じるものです。
つまり、個々の動機づけであるがゆえに、個人のパフォーマンスには大きく影響を与えますが、あくまでも個人で感じることであるため、モチベーションの高さが組織としての成果につながるとは限りません。
従業員エンゲージメントは、個々人と組織の関係性を表す指標であり、関係性が強ければ協働が行いやすくなり、組織として生産性を高めやすくなります。
・ロイヤリティ
最後に、ロイヤリティと従業員エンゲージメントの比較です。
ロイヤリティとは、自社に対する帰属意識、愛社精神などであり、その前提として主従関係や上下関係が含意されています。
従業員エンゲージメントは、あくまでも組織と個人相互の対等な関係に基づくものという位置づけになっています。
ロイヤリティが高いということは、組織にとって都合の良い人材が集まっているという意味では良いことに聞こえるかもしれませんが、主体性の欠如や、反対意見の出てこない組織になってしまう可能性があります。
短期的には良くても、長期的な組織の成長には繋がりづらくなるとも言えるかもしれません。
従業員と組織が対等な関係にある方が、主体性は生まれやすく、個人と組織が相互に成長できる可能性は高まります。
1-3.従業員エンゲージメントを高めるメリット
・業績に直結する
従業員エンゲージメントを高める効果は様々ありますが、最も大きなメリットは、エンゲージメントの高さが業績に直結するという点です。
引用：wevox
米ギャラップ社の調査によると、上図の通りエンゲージメントの高い上位25%と下位25%とを比較すると、収益性、生産性、EPS、顧客満足度の高さがエンゲージメントの高さと比例していることがわかります。
また、品質の欠陥、離職率、事故、欠勤などのマイナス的な要因も、エンゲージメントが高い組織のほうが少ないということが、この調査によってわかりました。
引用：wevox
従業員エンゲージメントをスコアリングするプラットフォームを提供するwevox社のデータでも、エンゲージメントと業績が直結することを裏付けるデータが出ており、上図の通り、エンゲージメントの高さと売上伸長率は一定の相関関係があることがわかります。
・これからの時代に適した人材が定着しやすくなる
これまでの時代は終身雇用で従業員が辞めないことが前提でした。一方、これからの時代は人材の流動化がますます進み、転職やフリーランスのような働き方が当たり前になってくると考えられています。
つまり、エンゲージメント向上に努めれば「ここで働きたい」や「ここに居続けたい」と思って人材が定着してくれる可能性が高まりますが、働きがいがなく愛着の持てない会社からは、ますます人が去っていってしまうのです。
また今は、VUCAと言われるほどに先行きが見通せず、急激な変化が絶えない時代です。ビジネスはものすごいスピードで変わっていき、従来のやり方では通用しない場面が増えてきています。
こうした時代に求められるのは、自らの頭で考え行動できる自律的な社員です。つまり「自発的な貢献意欲」である「従業員エンゲージメント」が高い組織では、自発的な貢献意欲が高まり、結果自ら行動できる自律的な社員が育ちやすくなると言えます。
これからの時代を生き抜く人材を集めるという意味でも、従業員エンゲージメントの向上は重要です。
参照：「組織の未来はエンゲージメントで決まる」著者：新居佳英・松林博文（英治出版）
2.従業員エンゲージメントが低い原因
米ギャラップ社の2017年の調査によると、日本のエンゲージメントスコアが高い社員の割合は6％であり、トップのアメリカとカナダの31%と5倍近い差がありました。
さらに言うと、日本は調査対象139ヶ国のうち132位と、最下位のレベルでした。
では、なぜ日本は世界的にみてエンゲージメントが低いのでしょうか。
その原因としては以下のことが大きいと考えられます。
2-1.終身雇用前提など、組織形態が環境にマッチしていない
日本の企業では、長い間人が辞めないことを前提として組織を運営してきました。
つまり、社員が離職することをあまり考えずに経営ができていたため、エンゲージメントの向上に取り組むという概念すらないというのが、考えられる理由の1つです。
働く人材側も、そのような終身雇用をありがたく受け入れている傾向がありましたが、働き方が多様化し、転職や副業へのハードルも下がっている現状にはマッチしていない労働環境であると言えるでしょう。
2-2.ビジョンが浸透していない
JTBモチベーションズが2012年に行った調査によると、自社の企業理念を説明できる社員は全体の33%、企業理念を全く覚えていない社員は39%という統計データが出ています。
つまりそれは、「なんのために」仕事をしているのかがわからずに働いている人が多い、ということを表しています。
企業理念やビジョンなどの浸透を重視しなければ、組織と従業員のベクトルがずれやすくなり、例えば採用活動の場面でも「入社してみたらイメージと違った」というように早期離職の原因にもなりかねません。
わかりやすく心に響くビジョンがある会社は、従業員が仕事の意義を感じやすく、結果エンゲージメントが向上するという好循環が生まれやすくなります。
会社は、ビジョンに共感してくれる人たちが働きやすいように、ルールや仕組みを構築する必要があるのです。
参照：「組織の未来はエンゲージメントで決まる」著者：新居佳英・松林博文（英治出版）
3.従業員エンゲージメントを高めた企業事例
3-1.スターバックス（Starbucks）
まずは従業員エンゲージメントの高い企業として世界的に有名な、スターバックスの事例から紹介します。
スターバックスには、サービスに関するマニュアルがほとんどありません。ドリンクカップへのメッセージやおすすめの紹介といったパートナー（店員）の行動は、すべて自発的なものです。こうした行動が生まれる背景には、1人ひとりの従業員エンゲージメントの高さがあります。
同社は従業員を「パートナー」と呼び、会社と対等で尊重される存在として位置づけています。2007年に業績が悪化した際、元CEOのハワード・シュルツがエンゲージメント重視の経営で業績を復活させた経験から、この姿勢が定着しました。
具体的な取り組みとしては、入社時にミッション・バリューへの共感を促すだけでなく、「個人としての将来像」を考えてもらい、スターバックスの仕事で何を身につけたいかを共に設計します。この目標を4か月ごとの人事考課で振り返りますが、注目すべきはパートナーの8割を占めるアルバイトや学生にも同じフィードバックを行っている点です。
日常のフィードバックでは、上司はティーチングではなくコーチングを実践。「顧客がどう思ったか」「どうすれば良かったか」を自分で考えられるような問いかけを行います。
また、バリューに沿った行動をしたパートナーに「Green Apron Card」というメッセージ付きカードを送る相互評価の仕組みもあり、称賛されるべき行動が組織全体で可視化されています。
こうした取り組みの結果、スターバックスは2007年の約15,000店舗から2020年には約32,000店舗へと倍増。コロナ禍でも黒字を確保しており、エンゲージメントが業績を支える好例と言えるでしょう。
参照：
- 日本の人事部「マニュアルのないスターバックスは、なぜエンゲージメントを高められているのか（前編）」
- 日本の人事部「マニュアルのないスターバックスは、なぜエンゲージメントを高められているのか（後編）」
- シーゲル派の米国株投資「スターバックスの銘柄分析」
3-2.関西みらい銀行
2019年に関西アーバン銀行と近畿大阪銀行が合併して誕生した関西みらい銀行は、合併後の急速な組織変革により従業員の疲弊が深刻化していました。
店舗統廃合や人員削減が急ピッチで進行した結果、一人あたりの業務量が増加。頼れる同僚や社内のつながりが減少し、特に若手社員の退職率がグループ内でも突出して高い状況に陥っていました。
この状況を打開するため、同行はコミュニケーションを起点としたカルチャー変革に着手します。
具体的には、入社4年目までの若手社員に中堅社員がメンターとして伴走する「メンター制度」を導入。メンターとメンティの懇親機会には1人2,000円を会社が支給する「メンター活動サポート制度」を設け、業務外の対話を促進しました。
さらに、社員同士が感謝や称賛を送り合うピアボーナスの仕組みを全社約6,500名に導入。社内では「Mecha（めっちゃ）！」という独自の愛称で展開され、1年間で投稿数は約6万2,000件、投稿への拍手数は約145万件に達しました。
これらの施策の結果、年1回の従業員意識調査ではモラールに関する重点3項目がいずれも向上し、上昇率はりそなグループ内でトップとなりました。退職率も低下傾向に転じ、特に若手の離職が大幅に改善しています。
同行の事例は、合併や組織再編でエンゲージメントが低下した企業でも、コミュニケーション施策を複数同時に展開することで回復できることを示しています。
3-3.旭化成ファーマ
医療用医薬品を中心にヘルスケアビジネスを展開する旭化成ファーマは、コロナ禍で在宅勤務を導入したことにより、社内コミュニケーションの質が低下するという課題を抱えていました。
本社のほかに工場や営業拠点が各地に点在する同社にとって、部門の壁を越えたつながりを維持することは、もともと重要な経営テーマでした。しかしリモートワークの拡大により、「社内で何が起きているか見えない」という声が広がり、関係の質が低下していたのです。
こうした課題に対し、同社は3つの柱を掲げました。「企業理念の浸透」「コミュニケーションの活性化」「従業員エンゲージメントの向上」です。
これらを実現するため、従業員間で感謝・称賛を送り合うピアボーナスの仕組みを全従業員約1,800名に導入。社内では「Re:thanx」という名称で展開し、半年間の試験導入を経て本格運用に移行しました。
導入後のアンケートでは、企業理念を意識する機会が増えたと回答した従業員が約89%、自部署・他部署とのコミュニケーションがとりやすくなったと感じた従業員が85%以上、仕事へのやりがいを感じる機会が増えたと答えた従業員が約87%という結果が出ています。
月間のログイン率は9割近くに達し、旭化成グループ全体の組織診断サーベイにおいても、上司部下関係・職場環境のスコアが改善しました。
旭化成ファーマの事例は、リモートワーク時代においても称賛・感謝の可視化を仕組みとして導入することで、拠点や部門を越えたエンゲージメント向上が実現できることを示しています。
4.従業員エンゲージメントを高める5つの施策
ここまで、エンゲージメントのメリットや企業事例を見てきました。では実際に、エンゲージメントを高めるにはどのような施策が効果的なのでしょうか。ここでは、実践的な5つの施策を紹介します。
4-1.ビジョン・企業理念の浸透
前述の通り、企業理念を説明できる社員は全体の33%に留まるというデータがあります。「何のために働いているのか」が明確でなければ、自発的な貢献意欲は生まれません。
具体的なアクションとしては、経営層からの定期的な発信、日常業務の中で理念に紐づく行動を称賛する仕組みの構築、新入社員へのオンボーディングでの理念共有が挙げられます。
旭化成ファーマの事例では、日々の感謝・称賛にハッシュタグで企業理念のバリューを紐づけることにより、理念を意識する機会が増えたと答えた従業員が約89%に上りました。理念は掲げるだけでなく、日常の行動と結びつける仕組みがあることで、初めて浸透していきます。
4-2.1on1ミーティングの実施
エンゲージメント向上において、上司と部下の関係性は非常に重要な要素です。定期的な1on1ミーティングを通じて、業務の進捗だけでなく、キャリアの志向や悩みを共有することで、信頼関係が強化されます。
スターバックスでは4か月ごとに人事考課を行い、個人の成長目標についてフィードバックを実施しています。重要なのは、ティーチングではなくコーチングの姿勢で関わることです。「どうすれば良かったか」を自分で考えられるような問いかけが、自律的な社員の育成につながります。
4-3.心理的安全性の確保
心理的安全性とは、チームの中でリスクをとっても安全だと感じられる状態のことです。失敗を恐れずに発言・挑戦できる環境がなければ、エンゲージメントは高まりません。
関西みらい銀行では、複数のコミュニケーション施策を同時に展開した結果、若手社員が会議で積極的に発言するようになったといいます。心理的安全性は、制度を一つ入れれば解決するものではなく、称賛の文化、メンター制度、リアルな交流の場など、複合的なアプローチによって醸成されるものです。
心理的安全性についてより詳しく知りたい方は、以下の記事もご覧ください。
関連記事：心理的安全性の作り方とは？高める4つの因子と実践方法、事例を紹介
4-4.称賛・感謝の可視化（ピアボーナス）
日常の仕事の中で「ありがとう」「助かりました」といった感謝の気持ちを伝え合い、それを組織全体で可視化することは、エンゲージメント向上に直結する施策の一つです。
スターバックスの「Green Apron Card」、関西みらい銀行の「Mecha（めっちゃ）！」、旭化成ファーマの「Re:thanx」——本記事で紹介した企業事例に共通するのは、称賛や感謝を可視化する仕組みを持っているという点です。
こうした「ピアボーナス」と呼ばれる仕組みには、以下のような効果が期待できます。
- 部署や拠点を越えたコミュニケーションの活性化
- 普段見えにくい貢献の可視化による、正当な評価の促進
- 企業理念やバリューに基づく行動の強化
- 離職率の低下と従業員満足度の向上
特にリモートワークが普及した現在、対面でのコミュニケーションが減少する中で、オンライン上で感謝を伝え合える仕組みの重要性は増しています。
4-5.キャリア成長の支援
従業員が「この会社で成長できる」と感じられることは、エンゲージメントの重要なドライバーです。
スターバックスでは、会社での将来像ではなく「個人としての将来像」を考えてもらい、その上でスターバックスの仕事を通じて何を身につけたいかを共に考えるアプローチを取っています。
このように、会社の都合だけでなく個人のキャリアビジョンに寄り添った成長支援を行うことで、「ここで働き続けたい」という気持ちが自然と育まれます。関西みらい銀行のメンター制度も、若手社員の成長をサポートする施策として機能しており、結果的に若手の退職率改善に貢献しています。
5.よくある質問（FAQ）
Q. 従業員エンゲージメントと従業員満足度の違いは何ですか？
従業員満足度は給与や福利厚生など会社が提供する条件への満足度を測るものであり、必ずしも業績と相関しません。一方、従業員エンゲージメントは組織と個人の関係性に基づく自発的な貢献意欲を表す指標であり、業績や生産性との相関が高いことがデータで裏付けられています。
Q. 日本の従業員エンゲージメントが低いのはなぜですか？
米ギャラップ社の調査（2017年）によると、日本のエンゲージメントが高い社員の割合は6%で、調査対象139ヶ国中132位でした。終身雇用を前提とした組織運営により、エンゲージメント向上に取り組む概念自体が薄かったことや、企業理念・ビジョンの浸透不足が主な原因と考えられています。
Q. 従業員エンゲージメントを高めるために最初に取り組むべきことは何ですか？
まずは従業員の現状を把握するためのサーベイ（意識調査）を実施し、課題を特定することが重要です。その上で、ビジョンの浸透、称賛・感謝の仕組みづくり、1on1ミーティングの実施など、自社の課題に合った施策から着手しましょう。大切なのは、1つの施策だけに頼らず、複数の取り組みを組み合わせることです。
Q. ピアボーナスとは何ですか？
ピアボーナスとは、従業員同士が日常の業務の中で感謝や称賛を少額のインセンティブとともに送り合う仕組みです。上司からの評価だけでは拾いきれない日々の貢献を可視化し、組織全体のエンゲージメント向上に寄与します。関西みらい銀行や旭化成ファーマなど、大手企業でも導入が進んでいます。
Q. エンゲージメント向上は業績にどのくらい影響しますか？
米ギャラップ社の調査では、エンゲージメントが高い上位25%の組織は、下位25%と比較して収益性が高く、離職率や欠勤率、品質欠陥が低いことが示されています。日本のwevox社のデータでも、エンゲージメントスコアと売上伸長率の間に相関関係があることが確認されています。
