マネジメントは「叱る」より「褒める」が効果あり!その根拠とすぐ使える効果的な褒め方

部下を「褒める」べきか「叱る」べきか。リーダーになれば誰もが一度は直面する悩みではないでしょうか。

部下の力を最大限引き出すにはどんなマネジメントが適切か、人を育てる立場にある方ならば、誰もが知りたいと願っていることでしょう。

部下を育てるのには、「叱る」よりも「褒める」方が効果的です。

「叱る」と「褒める」を比較した実験では「褒める」に軍配が上がっていますし、数々の研究で「褒める」ことが人のやる気を引き出し、物事への取り組みを挑戦的かつ粘り強くする、という結果が出ているからです。

本記事ではそんな「褒める」ことのメリット、その学術的根拠、効果的な褒め方、また「褒める」ことの注意点も合わせて紹介します。

この記事を読めば、自信をもって部下を褒め、きっと彼らの力を最大限引き出すマネージメントができるようになるはずです。

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1.実験で「叱る」よりも「褒める」方が効果的であることがわかった

過去の実験から「叱る」よりも「褒める」方が人の能力を引き出すことがわかっています。

1925年にアメリカの心理学者エリザベス・ハーロック博士が行なった、有名な実験を紹介しましょう。

1.子どもたちを3つのグループに分け、計算テストをさせる

2.テストの結果について、グループごとに対応を変える

  • A「できていた部分を褒める」
  • B「できていない部分を叱る」
  • C「褒めない、叱らない、放任」

3.テストを1日1回、5日間くり返した後の結果を比較する

実験の結果は以下の通りでした。

  • A「できていた部分を褒める」⇒5日間連続成績アップ
  • B「できていない部分を叱る」⇒最初の2日目は成績アップ。以降低下し、最終日に少し上昇
  • C「褒めない、叱らない、放任」⇒2日目に少し上昇、以下大きな変化は見られず。

「褒める」が他の2群を大きく上回り、成績が向上するという結果になりました。

この実験から「褒める」と「叱る」では、「褒める」方が人の意欲や能力をより引き出すことができると言えます。

参考:「内発的動機づけに及ぼす報酬の成果」

2.「褒める」メリット2つ

「褒める」メリットとはなんでしょうか。相手が喜んでくれたり、やる気を出したり。経験上誰もがその良さを実感していますが、ここで改めて、職場における褒めのメリットを整理してみましょう。

2.1内発的動機づけを高める

内発的動機づけとは物事に「ハマる」こと

内発的動機づけとは、お金や名誉の獲得、または刑罰からの逃避といった外的な要因とは無関係に、自分自身の内面からわき起こる興味や意欲によって、動機づけされている状態を指します。

何か利益を得らえるわけではないが、それをすること自体が楽しい、面白くてたまらない。俗に言う「ハマる」という状態は、まさにこの内発的動機づけによってもたらされます。

内発的動機づけを構成する代表的な要素は「挑戦」、「熟達」、「達成」、「好奇心」です。ある行動を行っていて

  • もっとやってみたい(挑戦)
  • もっと上手に行いたい(熟達)
  • やり遂げたい(達成)
  • もっと知りたい(好奇心)

と感じたら、それが内発的動機づけです。

つまり、日々の仕事に対してもこの内発的動機づけが高まれば、私達は自発的に、より熱心に仕事取り組むことができるのです。

こちらからはっぱをかけずとも、趣味や好きなことに「ハマる」ように仕事をしてくれたら、上司・部下双方にとって喜ばしいことでしょう。

「内発的動機付け」を高めるカギは「有能感」

発的動機付けを高めるには、その基にある「有能感」を高めることが重要だと心理学の世界では考えられています。

「有能感」とは、自分は能力が高い、優れている、と感じることではありません。

「自分の力で周囲の環境や対象を変化させたい」という欲求が満たされたときに感じる、満足や喜びのことです。スポーツでゴールを決めたときや、プレゼンが上手くいったときなど、思わず「やった!」と叫んだりガッツポーズを決めたくなるような喜びや満足感が、有能感です。

「自分は外の世界に対してなんらかのインパクトを与えることができる人間である」という自己認知が「有能感」なのです。

1992年、心理学者の磯井真史は、大学生を以下の2群に分けてパズルを解かせる実験を行いました。

  • 実際の成績には関係なしに「あなたの成績は平均点以上でした」と有能感を高めるフィードバックを行う
  • 実際の成績には関係なしに「あなたの成績は平均以下でした」と有能感を低めるフィードバックを行う

結果、有能感を高められた群は、低められた群よりも自発的にたくさんパズルを解き、また高い内発的動機づけを示しました。

内発的動機づけを高めるには、有能感を高めることが重要なのです。

褒めが「有能感」を高める

内発的動機付けのカギである「有能感」を高めるには、褒めが有効です。

先に述べたように、有能感とは「自分は外の世界に対してなんらかのインパクトを与えることができる人間であると」いう自己認知のことです。

褒められる、つまり自分以外の第三者からもその行動に対する肯定的なフィードバックを受けることで、「自分の力で周囲の環境や対象を変化」させた、「自分は外の世界に対してなんらかのインパクトを与えることができる人間であると」いう自己認知が強まるのです。

たとえばピアノなど楽器で、上手く弾けない箇所を何度も練習している時、それを聞いていた周囲の人が何気なく「上手くなったね!」などの褒め言葉を投げかけてくれて、あきらめずにもっと頑張ろうと、やる気が出た経験はありませんか?

それまで上手く弾けなかった部分を上手く弾けるようになるということは、「自分の力で対象(ピアノの演奏)を変化」させたということです。

その上達を自分のみならず他者からも認めてもらうことで「自分の力で対象(ピアノの演奏)を変化」させたのだという自己認知が強まる。結果内発的動機づけが高まり、もっと頑張ろうという気持ちになる。

こうしたメカニズムで、褒めは内発的動機づけを高めることができるのです。

参考:「やわらかアカデミズム  内発的動機づけの基本となる有能感(P.226~227) 中島由佳」

2.2「好意の返報性」が働き、職場の関係性がより良くなる

褒められると、自然と相手を褒め返したくなります。それは「好意の返報性」が働くからです。

「好意の返報性」とは、他人からなにかをしてもらったら、それを相手に返したくなるという原理です。

例えば誰かからプレゼントをもらったら「お返ししたい」、仕事で誰かに助けてもらったら「今度相手が困っていたら助けてあげたい」と、そんな気持ちは、日常誰もが経験していることでしょう。

好意の返報性については、デニス・リーガン博士の実証実験が有名です。

2人1組で行われたこちらの実験では、被験者に「美術鑑賞」という名目で、絵画の評価をするよう依頼します。ただし2人のうち1人は、実験への協力者です。

①実験協力者が休憩中に席を立ってコーラを購入してくる。その際、

A:自分の分のコーラのみ購入

B:被験者の分も購入

という2つのパターンを用意

②美術鑑賞後、被験者の実験協力者に対する好意度を測定

③最後に実験協力者が被験者に「福引を買ってくれないか」とお願いをする

福引を買ってくれた枚数は、それぞれ以下の通りとなりました。

好意度高

好意度低

A:(コーラ自分の分のみ購入)

平均1.0枚

平均0.8枚

B:(被験者の分も購入)

平均1.9枚

平均1.6枚

相手への好意度に関係なく、相手の分もコーラを勝ったパターンBの方が、福引をより買ってもらえました。

この実験では、人は相手からの好意度に関係なく、相手から受けた恩恵に対してお返しをするという結果になったのです。

褒めに関しても、こうした好意の返報性が働きます。たとえば女性同士が集まって、一人が「その髪型素敵ね」と相手を褒めると、褒められた方が「あなたのメイクこそ素敵よ」といった具合に、お互いに褒め合っているのはよく見かける光景です。

職場でもこうした「褒め合い」が起こったらどうでしょうか。

互いの仕事を褒め合うことで、モチベーションを高め合う、そんな好循環が生まれるポジティブな組織をつくり出すことができるのではないでしょうか。

組織に褒めを定着させるには、まずはリーダーから積極的に部下を褒め、組織に褒め合う雰囲気をつくり出していくことが重要です。

参考:「外見と手間の返報性」

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