【この記事の監修】Unipos編集部 累計数百社の組織改革を支援してきたチームが、最新の人的資本経営の潮流と、現場で培った「自走する組織づくり」のノウハウを凝縮して解説します。
「ここ数ヶ月、自社製品の売上が伸び悩んでいるうえ、社内に活気が感じられない。社員の仕事へのモチベーションが下がっているのではないか」――あなたはこのような疑念を抱いて、当サイトにたどり着いたのではないでしょうか？
やる気のなさが満ちた職場から、良い業績は生まれません。
この記事では、社員のモチベーションを維持・向上させるための人事施策、代表的なモチベーション理論、そしてモチベーションマネジメントの成功事例をご紹介します。従業員のみなさんがやりがいを持って生き生きと仕事に取り組める環境づくりのヒントになれば幸いです。
モチベーションマネジメントとは？内発的・外発的動機づけの基本
モチベーションマネジメントとは、社員が高いモチベーション（行動の原動力となる動機）を持って仕事に取り組めるよう、企業が行う施策・管理の総称です。動機づけには「内発的動機づけ」と「外発的動機づけ」の2種類があり、両者を組み合わせて運用することが効果的なマネジメントの基本になります。
内発的動機づけとは
内発的動機づけとは、仕事への興味や関心、自己成長への欲求など、社員自身の内面から湧き出るモチベーションを指します。外部からの報酬に依存しないため、持続力が高い点が特徴です。
たとえば、会社からの強制ではなく資格の勉強を自主的に始めるといった行動が該当します。内発的動機づけでは仕事をすること自体が目的になるため、高い集中力が発揮され、質の高い行動を自発的に長く続けられます。
外発的動機づけとは
外発的動機づけとは、昇給・昇格・評価といった外部からの働きかけにもとづくモチベーションです。「家族を養うために働く」「評価されたいから頑張る」といった目的意識から発生します。
個人の実績を正しく待遇に反映できる人事評価があれば、短期的に外発的動機づけを維持するのは難しくありません。しかし、長期的に見ると外発的動機づけだけでモチベーションを保ち続けるのは困難です。
最も理想的な状態は、従業員一人ひとりが内発的動機づけを高く維持すること。現実的には、内発的動機づけを維持しつつ、そのきっかけとして外発的動機づけを活用することがモチベーションマネジメントの要になります。
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従業員のモチベーションを向上させる4つの人事施策
モチベーション向上のための人事施策とは、人材配置・評価制度・方針共有・非金銭インセンティブなど、組織の仕組みを通じて社員の意欲を高める取り組みの総称です。ここでは、現場で実践しやすい4つの施策を紹介します。
施策①：適切に人材を配置する
適切な人材配置とは、事業や組織のニーズに対して人的資源の最適化を実現することです。社内の人間関係がスムーズに機能し、メンバー同士がお互いにモチベーションを高め合えるよう人材を配置します。
人材配置は将来を見越して行う
人材配置で大切なのは、ある人物の「現在の実力」だけを基準に判断しないことです。人は日々成長するため、状況や本人の努力次第では、短期間で大きく変わる場合もあります。
たとえば、マネージャーがメンバーの現在の実力・性格・適性を考えて「適材適所」を行ったとします。しかしそれは、1ヶ月後には最適配置ではなくなっている可能性もあるのです。
そこで、以下の手順を踏みます。
- 会社やチームのビジョンを明確にする。
- ビジョンに基づき、半年後にメンバーへ「これくらいは達成してほしい」「これくらいはできるようになっているだろう」という目標や仮説を設定する。
- 目標・仮説に基づき、メンバーの能力や適性は流動的と認識しながら、半年先を見通した配置を行う。
現在ではなく半年後の状況を基準に人材を配置することで、人材と業務のミスマッチを防げます。
また、適正な人材配置には役割・業務分担表の作成が欠かせません。そのためには「業務の棚卸し」と「PDCAサイクルの運用」の2つが必要です。
適材適所を実施する方法①：業務の棚卸しをする
業務の棚卸しとは、現状の業務をすべて書き出し、重複や非効率がないかを洗い出す作業です。時間がかかりすぎている業務があれば、必要に応じて分析しましょう。「業務が標準化されているか」「業務量に偏りがないか」を入念に確認し、役割や業務分担を明確にした上で分担表を作成します。
適材適所を実施する方法②：PDCAサイクルを回す
適材適所はPDCAサイクルを回し続けることで実現します。
PDCAサイクルとは、Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Action（改善）を繰り返し行うことで、継続的な業務改善を促す手法です。
分担表に従って人材を配置した後は「社員が効率的に働けているか」「役割分担に無理はないか」を常にチェックし続ける必要があります。
一度完成した適材適所の状態は永続的なものではありません。社員の能力は経験を重ねて変化しますし、社員自身も成功や失敗を繰り返しながら、自分の適性ややりがいを感じられる仕事を見出していきます。
人材の適材適所は人事部の独断で行うのではなく、現場の声を丁寧にヒアリングした上で行うことが大切です。
適材適所をPDCAサイクルに当てはめると、以下の流れになります。
- Plan（計画）： 業務の棚卸しをして分担表を作成する
- Do（実行）： 分担表に基づき各従業員が業務を行う
- Check（評価）： 従業員が分担表の役割を十分果たしているか評価を行う
- Action（改善）： 上長の評価や現場の声をもとに役割分担の見直しを行う
ユングの性格分類（内向型・外向型）を活用した人材配置
適材適所は心理学の考え方からアプローチする方法もあります。スイスの心理学者ユングは、人間の性格の傾向を「外向型」と「内向型」のどちらかに分けられると考えました。
| 外向型：外の世界に関心が向くタイプ。人との交流で心的エネルギーを補充する。 |
| 内向型：自己の内面に関心が向くタイプ。一人で興味のあることに取り組む時に充実感を感じる。 |
外向的な人は、人と話したり励ましたり、その場の雰囲気づくりが得意です。接客やチームをまとめる仕事、人を指導する仕事など、人と関わる仕事が適所と言えます。
内向的な人は、的確な分析が得意です。総務や会計の責任者、システム開発といった、自分の裁量のもと働く仕事が適所と言えるでしょう。
こうした性格傾向を参考に人材配置をするのも有効な手段です。
施策②：人事評価制度を充実させる
人事評価制度とは、社員の能力・業績・行動を一定の基準で評価し、処遇に反映する仕組みです。自分の貢献が正当に評価されていると感じることが、モチベーション向上の大きな原動力になります。
人事評価制度は、現場で働く社員の働き方の方向性に影響を及ぼすため、事業環境や戦略に合った制度を選ぶことが大切です。代表的な評価制度には、目標管理（MBO）、360度評価、コンピテンシー評価の3つがあります。
企業の中には、複数の評価制度を組み合わせて運用しているところも少なくありません。それぞれの特徴を確認していきましょう。
目標管理（MBO）
目標管理（MBO：Management By Objectives）とは、経営学者ピーター・ドラッカーが提唱した手法で、組織貢献と自己成長の両方が達成できる個人目標を設定し、その達成度で評価を行う人事制度です。
社員一人ひとりの目標を経営目標や部門目標と連動させることで、業績アップを目指します。具体的な項目は以下の4つです。
- 能力開発目標
- 職務遂行目標
- 業務改善目標
- 業績目標
期間終了後に自己評価と上長評価を行い、次期の課題を明確にして次の目標達成につなげます。
注意したいのは、目標管理制度は一方的に決められた目標の達成を促すものではないという点です。社員が自ら設定した「自分にとって望ましい目標」を、上司がその適正度を確認しながら組織目標とリンクさせ、達成をサポートしていくマネジメント手法です。
目標を設定する際は、今のままでは難しくとも、創意工夫により達成可能な程度にすることがポイント。今できる範囲内の目標では成長につながりませんし、難しすぎると挫折感を与えかねません。
360度評価
360度評価とは、一人の対象者に対して上司だけでなく同僚・部下など複数の立場から評価を行う手法です。評価の公平性と客観性を高め、社員の納得感を向上させることを目的としています。
上司が部下を評価する従来の単独評価では、好き嫌いなどの感情によって評価軸がぶれるリスクがあります。360度評価は、立場の異なる複数の評価者が関わることでこのデメリットを補完し、評価の説得力を高めます。
公平性や客観性が増すことで社員の納得度も上がり、モチベーションアップにつながることが期待できます。
コンピテンシー評価
コンピテンシー（competency）とは、高い業績を上げる人材の行動特性のことです。コンピテンシー評価は、知識や技術そのものよりも、スキルを使ってどのように成果を生み出しているかという行動を評価基準とする手法です。
たとえば、スキルは以下のように具体的な行動傾向で表現します。
- 感情に動かされることなく、落ち着いて物事に対処している
- メリット・デメリットを考え、注意深く行動している
- 自己の足りない部分や知識・技能を、自ら積極的に取り入れている
- どんな状況・問題でも時機を逸することなく意思決定している
被評価者は「どんな行動が足りないのか／足りているのか」を具体的に知ることができるため、評価内容への理解と納得がしやすくなります。評価への不満が減ることで、仕事のモチベーションが上がり、離職率低下も期待できます。
施策③：企業方針を社員と共有する
企業方針の共有とは、経営ビジョンや事業戦略を社員一人ひとりに浸透させ、自分の業務と会社全体のつながりを理解してもらう取り組みです。方針への共感は、社員の内発的動機づけを高める土台になります。
経営者や管理職と社員では、企業方針に対する視点が異なります。経営者にとっては当然のことでも、期待するほど社員の理解が進んでいないケースはよくあることです。
社員一人ひとりの仕事が会社全体にどう役立っているのか、会社の存在意義、自分たちは社会にどれだけ貢献しているのか。こうした情報を経営者と社員があらゆる機会を捉えて共有することが大切です。自分の仕事が会社全体、そして社会とどう関わり合っているかを理解できれば、業務に能動的に取り組めるようになります。
施策④：金銭以外のインセンティブを導入する
金銭以外のインセンティブとは、感謝の言葉・役割の委任・キャリア機会の提供など、報酬以外の手段で社員の意欲を高める仕組みです。昇給だけに頼らないモチベーション施策として、多くの企業で導入が進んでいます。
昇給など金銭による評価はもちろん効果的ですが、それに加えて、上司が部下に以下のような言葉をかけることも有効です。
ある業務についてねぎらいの言葉をかける
例：「このプロジェクトは〇〇さんが最大限努力してくれたおかげで実現できた。ありがとう」
今後の期待値を伝える
例：「次はより大きいプロジェクトの責任者になってほしい」
本人の希望に沿う仕事を任せる
例：「以前やりたいと希望を出してくれていた仕事を任せます」
こうした上司の言葉は、部下を励まし、仕事へのモチベーションを高める力を持っています。
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代表的なモチベーション理論2選
モチベーション理論とは、人がやる気を出す理由や動機づけのメカニズムを体系化した学術的な枠組みです。理論を理解しておくと、モチベーション低下の原因分析や施策立案に役立ちます。ここでは代表的な2つの理論を紹介します。
マズローの5段階欲求説
マズローの5段階欲求説とは、アメリカの心理学者アブラハム・マズローが提唱した理論で、人間の欲求を低次から高次まで5段階に分類したものです。低層の欲求が満たされると、より上層の欲求を満たそうとする点が特徴です。
- 生理的欲求： 食事や睡眠といった本能的な欲求
- 安全欲求： 安全で安心な暮らしがしたいという欲求
- 社会的欲求： 仲間が欲しい、集団に所属したいという欲求
- 承認欲求： 他人から承認されたり尊敬されたいという欲求
- 自己実現欲求： 自己の能力を発揮してより成長したいという欲求
この5つの欲求はピラミッド状になっており、生理的欲求が最下層、自己実現欲求が最上層に位置します。
のちに「欲求は必ずしも段階的に高次化するものではなく、段階を飛ばすこともある」といった批判も受けました。しかし、5段階欲求説の最大のポイントは、人の欲求は全員同じではなく、それぞれが置かれた環境によって変化するという枠組みを提示したことにあります。
社員のモチベーションを向上させるには、一律的なやり方ではなく、社員それぞれの環境・経歴・立場を考慮して、各人が満たすべき欲求を見極めることが大切です。
マクレランドの欲求理論
マクレランドの欲求理論とは、アメリカの心理学者マクレランドが提唱した理論で、行動の原動力となる人間の欲求を「達成」「権力」「親和」「回避」の4つに分類したものです。部下のタイプに応じたマネジメント指針を立てる際に役立ちます。
①達成欲求
何かを成し遂げることによる達成感や向上心を求める欲求です。報酬そのものよりも成果を重視し、自分の行動に対する迅速なフィードバックがモチベーションを高めます。
②権力欲求
他者に影響力を及ぼし、コントロールしたいという欲求です。この欲求が強いタイプは責任を伴う仕事を好み、地位や身分が重視される状況を求めます。責任を与えられ、周囲に認められることでモチベーションが上がります。
③親和欲求
周囲の人々と友好的な関係を築きたいと願う欲求です。他者から好かれたい・信頼を得たいという願望が強く、人のために役立とうと努力する特徴があります。リーダーよりもサポート役に向くタイプで、人間関係を良好にする役割を与えるとモチベーションが上がります。
④回避欲求
失敗を恐れて困難な業務を避けようとする欲求です。率先して行動するよりも周囲の出方を見ながら合わせる傾向があります。失敗してもリスクがないことを伝えたり、周囲の人と同じ仕事をさせることでモチベーションが上がります。
もちろん、すべての人をこの4類型にきれいに分けられるわけではなく、場面によっては複数の欲求が同時に働く場合もあります。たとえば大切な会議に臨む時には「成功させたい」という達成欲求と「できればやりたくない」という回避欲求が同時に働くこともあるでしょう。
しかし、この理論がモチベーションマネジメントで重視されているのは、人の欲求を4タイプにわかりやすく分類し、管理者が部下のモチベーションを向上させるための行動指針をシンプルに提示した点にあります。
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モチベーションマネジメントの成功事例3選
モチベーションマネジメントの成功事例とは、理論や施策を自社の状況に合わせて実践し、社員の意欲向上や離職率低下といった成果を実現した企業の取り組みです。自社に合った施策を検討する際のヒントとしてご活用ください。
資生堂：カンガルースタッフ制度で育児支援
資生堂の「カンガルースタッフ制度」は、仕事と子育ての両立を支援する制度です。マズローの欲求5段階説に当てはめると「安全欲求」を満たす施策にあたります。
この制度では、全国の子育て中の美容部員を対象に、子供のお迎えや夕食の準備などで早めに退店した後の不在時間を、「カンガルースタッフ」と呼ばれる専任スタッフがカバーします。カンガルースタッフは、整容・接客マナー・美容の基礎知識・スキンケア・メーキャップなどのスキルを取得するために約100時間の教育を受講し、お客様のお買い物をサポートできるレベルを目指します。
この取り組みにより、子育てを理由とする美容部員の退職率が低下し、結果的にコスト抑制にもつながっています。
小林製薬：ホメホメメールでやる気がアップ
小林製薬の「ホメホメメール」は、賞賛に値する行動をとった従業員に対して、社長が「どこが良かったのか」を具体的に書いたメールを直接送り、仕事ぶりを称える制度です。マズローの5段階欲求説では「承認欲求」を満たす施策にあたります。
対象となる行動は社長自身が日頃の業務の中で見つけており、心のこもった言葉で賞賛されることが従業員のモチベーションアップに直結しています。メールの内容はグループ報でも紹介され、「主体性を持って挑戦した人はどんどん褒める」という経営姿勢を全社に示す効果も生んでいます。
サイボウズ：育自分休暇制度でスキルアップ
サイボウズの「育自分休暇制度」は、自分を成長させるために転職や留学などを希望する人にチャンスを与える制度です。マズローの5段階欲求説では「自己実現欲求」を満たす施策と言えます。
35歳以下で、環境を変えて自分を成長させるために退職する人が対象で、最長6年間は復職が可能です。実際にこの制度を利用して、青年海外協力隊に応募し、アフリカで2年間のボランティアにチャレンジした社員もいます。「復職できる場が確保されているから、安心してやりたいことに集中できる」と利用者からは好評です。
サイボウズではこのほかにも「多様な働き方を実現させる」施策を多数展開しており、その成果は離職率が28%から4〜5%にまで低下したことにも表れています。
サイボウズの離職率低下に関する詳細はこちらの記事をご覧ください。
まとめ｜モチベーションマネジメントで生き生きと働ける職場をつくる
この記事では、社員のモチベーションを維持・向上させるための施策、代表的なモチベーション理論、企業の成功事例を紹介してきました。
モチベーションを維持・向上させるための施策は、以下の4つです。
- 適切に人材を配置する
- 人事評価制度を充実させる
- 企業方針を社員と共有する
- 金銭以外のインセンティブを導入する
これらの施策をより効果的にするには、マズローの5段階欲求説やマクレランドの欲求理論の考え方も踏まえて検討しましょう。社員一人ひとりの欲求段階やタイプに合わせた施策を打つことが、モチベーションマネジメント成功の鍵です。
この記事が、あなたの会社のモチベーションマネジメントのお役に立ち、従業員のみなさんが生き生きと働ける職場の実現につながれば幸いです。
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モチベーションマネジメントに関するよくある質問
Q. モチベーションマネジメントとは何ですか？
モチベーションマネジメントとは、社員が高い意欲を持って仕事に取り組めるよう、企業が行う施策・管理の総称です。人材配置の最適化、人事評価制度の充実、企業方針の共有、金銭以外のインセンティブ導入などが代表的な施策にあたります。内発的動機づけ（本人の興味・成長欲求）と外発的動機づけ（昇給・評価）を組み合わせて運用するのが効果的です。
Q. 内発的動機づけと外発的動機づけの違いは？
内発的動機づけは「仕事そのものへの興味や自己成長の欲求」など、本人の内面から湧き出るモチベーションです。一方、外発的動機づけは「昇給・昇格・上司からの評価」など、外部からの報酬や働きかけによるモチベーションを指します。内発的動機づけの方が持続力が高いため、外発的動機づけをきっかけにして内発的動機づけを育てていくアプローチが理想的です。
Q. 社員のモチベーションが下がるよくある原因は？
よくある原因としては、人材配置のミスマッチ（適性に合わない業務の割り当て）、評価制度への不満（貢献が正当に評価されていないと感じる）、企業方針の不透明さ（自分の仕事が何に役立っているかわからない）、承認不足（頑張りを誰にも認めてもらえない）などが挙げられます。マズローの欲求5段階説を参考に、社員がどの段階の欲求を満たせていないかを見極めることが対策の第一歩です。
Q. 金銭以外でモチベーションを高める方法はありますか？
上司からのねぎらいの言葉、今後の期待を伝えるフィードバック、本人の希望に沿った仕事の委任などが効果的です。ピアボーナスのように、同僚同士で日常的に感謝や称賛を送り合える仕組みを導入する企業も増えています。こうした「感情報酬」は、社員の承認欲求を満たし、心理的安全性を高める効果があります。
Q. モチベーション理論を実務に活かすにはどうすればいいですか？
まずはマズローの5段階欲求説で社員一人ひとりの欲求段階を把握し、次にマクレランドの欲求理論で行動タイプ（達成・権力・親和・回避）を見極めます。その上で、欲求段階やタイプに合った施策（目標設定の難易度調整、役割の付与、チーム構成の工夫など）を実施することで、理論を実務のモチベーションマネジメントに落とし込めます。
