人事評価制度の作り方を解説!仕組みや導入の際の注意点も確認

人事評価制度は「社員が日々の業務に対してどのように取り組んでいるか」「どれだけの能力を有しているか」に対し、基準を設けて評価するものです。多くの企業では、社員の給与などの待遇面に人事評価制度を反映します。

「自社でも人事評価制度を運用しなければならない時期に入った」
「社員の成長を促せるような人事評価制度を作りたい」

とお考えの人事担当者の方も多いと思います。
人事評価制度が運用されていない企業は、実は多くあるのです。

企業規模が大きくなり社員数が増えるにしたがって、社員間の公平感を保つためにも人事評価制度の存在は不可欠なものとなります。

変化の激しい時代においては、適切な人事評価制度がなければ不公平感が生まれてしまい、優秀な人材の確保が難しくなるという問題も懸念されるからです。

今回は、人事評価制度とその作り方について解説します。


1 人事評価制度とは

人事評価制度とは、社員の業務遂行能力や社内への貢献度、個人の能力を評価し、待遇面へと反映させる制度のことです。

給与面や昇格・降格などに関して、人事評価制度を用いることで社員を平等に評価し、各自の能力把握が容易になるため、人材育成や適性に合わせた配置転換などの意思決定にも用いられます。

人事評価制度の基準や内容は企業によって違いがありますが、多くは経営理念や社員の行動指針などが深く関係しています。企業が理想とする人物像や、その実現のための行動が評価基準になっているケースが多くあるのです。


2 人事評価制度の時代による変化

人事評価制度は時代とともに変化してきました。

高度経済成長期の頃、日本企業の多くは終身雇用制を採用していました。当時は経済が右肩上がりに成長していたこともあり、入社してから定年まで働き続け、次第に昇給や昇進していくという、年功序列が成立していたのです。

しかし、1990年代のバブル崩壊によって不景気となり、終身雇用制や年功序列を維持できなくなった企業は、次第に能力重視の成果主義を導入するようになります。社員の能力やスキルを基準に、半期など期間を設けて評価を行うようになりました。

また、近年では評価の結果を個人に伝え、今後の自己成長に活かしてもらおうとするケースが多くなっています。

現在の人事評価制度はこのような遍歴を辿り、運用されているのです。


3 人事評価制度の3つの種類

人事評価制度においては、「能力評価」「業績評価」「情意評価」という3つの種類で構成されています。
これら3つは相互関係にあります。

詳細は以下の通りです。

3−1 能力評価 

能力評価とは、業務上で必要とされる知識やスキルなどの能力で社員を評価する方法です。
業務の経験や社内研修などで得られた業務遂行能力が評価対象となります。
能力評価の基準は各企業や職種ごとに異なるため、評価基準は定量化されていません。

3−2 業績評価

業績評価とは、一定の期間を設けて社員の能力や貢献度を評価する方法です。
業務の質を評価する「質的評価」と、業務の遂行速度を評価する「量的評価」により、業務内容を評価します。

社員ごとの成果や目標の達成度を把握するため、数値化して明確な判断基準とします。

3−3 情意評価

情意評価とは、業務に対して「積極的であったか」「責任感を持って臨んだか」「上司や同僚との協調性は保てていたか」などを評価する方法です。業務に対する取り組み方の姿勢だけでなく、日々の勤怠も評価対象になります。


4 人事評価制度の作り方

ここからは、人事評価制度の作り方について解説します。
以下の5段階の流れで企業風土にマッチした、人事評価制度の作成をめざしましょう。

1.評価基準を決める
2.評価担当者を決める
3.導入へ向けたスケジュールの作成
4.人事評価をフィードバックする
5.人事評価改善等助成金を活用する

4−1 1.評価基準を決める

人事評価制度を作るにあたって、まずは評価基準を明確にしておきましょう。
2章で紹介した能力評価、業績評価、情意評価の3つの方法を軸に、評価基準を定めます。

また、人事評価制度の内容は企業や職種、部署ごとによっても内容が変わるものです。
例えば、営業職の場合は売上や利益といった数値がメイン、SEや製造業などの技術職の場合は、プロジェクトの達成率や納期の厳守などが評価対象となります。

人事評価を補うために、以下の3つの手法を用いるケースがあります。

コンピテンシー評価

コンピテンシーとは、結果を出している優秀な社員の行動特性のことです。
各分野で優秀な成績を出している社員の行動特性を分析し、パターン化。モデル化して他の社員に対して当てはめ、近い行動を取っている社員を評価します。

優秀な人材の行動をベースにするため、人材育成の面でも効果的です。

MBO(目標管理制度)

MBO(目標管理制度)とは、部署やグループ、個人で立てた目標に対し、一定期間後にどれだけ達成できたかを判断し、評価を決める方法です。目標設定は具体的なものにし、達成のためのプロセスも重視します。

MBOにおいては社員の目標達成は企業の成長と連動しているため、自己成長やモチベーションのアップにもつながります。

360度評価

360度評価とは、直属の上司だけでなく、先輩社員や同僚、部下など、周囲の社員による評価を実施するものです。多方面からの視点を入れることで、評価の公平性を高めることが狙いとなっています。
社員にとっては、意外な評価を受けることで多くの気づきを得られる場合があります。

4−2 2.評価担当者を決める

評価基準が明確になったら、次は評価担当者を決定します。
基本的には、評価対象となる社員の働きぶりを見える立場にある、直属の上司が担当者になります。
人事評価制度においては公平性の高い評価が重要になるため、私情を挟まず客観的な判断ができる人物がふさわしいといえます。

評価担当者に対しては、人事評価制度の意義を正しく理解し、評価者の自己評価との間に乖離を生まないためにも、評価者訓練を実施するケースがあります。

評価者訓練では、評価に対する客観的な判断を下せるようにすることと、評価対象者へのフィードバックを行う際に、相手のモチベーションを下げることなく適切な説明ができていることなどを学びます。

4−3 3.導入へ向けたスケジュールの作成

人事評価制度の導入にあたっては、十分な猶予期間を持って臨むようにしましょう。
特定の期間までに導入を間に合わせようとすると、制度の意図が現場に正しく伝わらないまま開始されてしまう恐れがあります。

評価担当者にとっては評価に関する業務量が増え、社員にとっては評価基準への納得感がないまま実施されてしまうといったケースが想定されるのです。

そこで、人事評価制度の導入にあたっては、少なくとも半年から1年半は猶予期間を設け、慎重に導入していきましょう。

4−4 4.人事評価をフィードバックする

人事評価の結果はただ伝えるだけではなく、きちんとフィードバックを行い、社員の次の成長につなげていくことが重要です。

社員が納得できるように、客観性と根拠に裏打ちされた評価を提示する必要があります。これには評価担当者の裁量による部分が非常に大きいものです。

フォードバックの際に、社員にとって芳しくない評価だったとしても、それを受け入れてもらい成長を促せるようなコミュニケーションの取り方が大切だといえます。

4−5 5.人事評価改善等助成金を活用する

人事評価制度の作成にあたっては、厚生労働省の「人事評価改善等助成金」を活用する方法があります。
人事評価改善等助成金とは、生産性を高めるための人事評価制度と賃金制度の整備を行い、生産性の向上や離職率の低下を図る企業に対し、助成金が支給される制度です。

人事評価改善等助成金は2段階で支給され、条件は以下の通りです。

A:制度整備助成:50万円
“事業主が、生産性向上のための人事評価制度と2%以上の賃金のアップを含む賃金制度(以下「人事評価制度等」と表記します。)を整備し、実施した場合に制度整備助成(50万円)を支給します。”

B:目標達成助成:80万円
“Aに加え、1年経過後に人事評価制度等の適切な運用を経て、生産性の向上、労働者の賃金の2%以上のアップ、離職率の低下に関する目標のすべてを達成した場合、目標達成助成(80万円)を支給します。”

人事評価改善等助成金の支給を受けるには、以下のステップを踏みます。

  1. 「人事評価制度等整備計画」の作成と提出を行う。
  2. 人事評価制度等整備計画の認定を受けたら、整備計画に基づいて人事評価制度の整備を行う。
  3. 人事評価制度等の実施
  4. A:制度整備助成の支給申請
  5. B:目標達成助成の支給申請

制度の詳細については、以下の厚生労働省のページからご確認ください。

出典:厚生労働省・「人事評価改善等助成金のご案内」(平成2911月版)
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11600000-Shokugyouanteikyoku/0000185320.pdf


5 人事評価制度を整えるべき4つの理由

企業によっては人事評価制度が整っていないケースもあるでしょう。
企業規模が大きくなり社員数が増えてくると、適切な評価をしなければならない場面が必ずやってきます。

主に、以下の4点が人事評価制度の存在を必要とする理由です。

  1. 昇進や昇給など処遇への判断材料
  2. 社員を成長させる
  3. 社員のモチベーションアップ
  4. 経営理念や行動指針を浸透させる

企業の成長を牽引してもらえるような社員の育成には、人事評価制度による適切な処遇の決定とモチベーションアップが欠かせません。

5−1 1.昇進や昇給など処遇への判断材料

かつての終身雇用制の時代までは、年功序列による評価基準を採用していましたが、成果主義を掲げる企業が増加した現代では、人事評価制度の形も大きく変化しました。

今では社歴の長さや職能給ではなく、各企業が独自に定めた人事評価制度をベースに、給与や役職を決めるケースがほとんどです。

「企業の経営理念や行動指針を理解し、実行できている人物かどうか」「組織に対して高い業績を上げられているかどうか」などを総合的に判断し、昇給や昇進などの待遇面や適性を見た配置転換などの情報源にしています。

5−2 2.社員を成長させる

人事評価制度には社員を評価するだけでなく、成長意欲を高める意味合いも込められています。
評価の結果を社員一人ひとりに開示することで、自分が置かれている状況や他者からの評価をダイレクトに確認する機会を得られるのです。

人事評価制度を一般社員にも開示する際には、評価基準を明確かつ具体的にしておくことが欠かせません。昇給や昇進の方法が明確であれば、チャレンジや努力する方向性がわかりやすくなります。

今後の成長のために必要な知識やスキルの習得に励み、自主的な成長が期待できるでしょう。

5−3 3.社員のモチベーションアップ

社員のモチベーションアップにおいても、人事評価制度が担う部分が多くあります。
人事評価制度によって自分のがんばりや努力が認められると、人は嬉しいし報われたと感じるものです。
高い高揚感から、「次は更に成果を出していこう」とモチベーションアップにつながるでしょう。

このように、先ほど説明した「社員の成長」と相互的な関係性を含め、モチベーションのアップによる恩恵が非常に強いといえます。

しかし、自己評価と人事評価制度の間に乖離が目立つ場合は、落胆からの不満感増大や、モチベーションの大幅な低下を招きかねません。
評価を伝える際には評価担当者のコミュニケーション能力が重要になります。

5−4 4.経営理念や行動指針を浸透させる

企業によって基準とする内容が異なる人事評価制度ですが、経営理念や行動指針、企業として模範すべき社員像などの要素が大きく含まれているケースが多くあります。

人事評価制度には企業として求める人物像の実現も、評価の一環として含まれています。
評価を得るための仕組みを視覚化することで、社員の成長意欲やモチベーションのアップを刺激できるでしょう。

企業が発展し続けるためには、社員が意識を高く持ち、成長し続けられる環境が不可欠です。
人事評価制度は社員の育成やモチベーションアップの側面を大きく含んだ制度なのです。
そして、社員の成長が企業の業績アップに貢献するという、好循環が生まれることが大切だといえます。


6 人事評価制度を作る際のポイント

人事評価制度は企業の発展や人材育成に大きく関わる制度です。
作成する際にいくつかの注意点を把握しておきましょう。

以下は、人事評価制度の作成・運用にあたっての注意点です。

・評価基準を明確にする
・個人的な感情を含めない
・結果だけではなくプロセスも重視する
・企業の成長段階によって評価制度がふさわしくなくなる
・ノーレイティングという評価制度もある

運用を開始してからは社員間のトラブルの原因にならないよう、細心の注意を払っていく必要があります。

6−1 評価基準を明確にする

人事評価制度は部署内では同じ評価基準で実施されます。
そのため、評価の基準を明確にした、公平性が非常に重要になってきます。

社員にとって、自分が企業の定めた基準通りに評価されていないと思えば、モチベーションの低下につながりかねません。大前提として、評価基準が明確であるべきです。

評価の方法や期間が明らかであり、それを可視化できる仕組みを整えることが大切になります。
誰が見ても納得できる評価基準があり、評価担当者によって適切な評価がされているとわかれば、納得感を得られます。

また、評価には具体性も盛り込みましょう。「なぜ評価が低いのか?」という問いに対し、理解を得られるような「明確な答え」を用意しておかなくてはなりません。

6−2 個人的な感情を含めない

人事評価制度を適切に運用していくためには、評価者による評価基準を明確にしなければなりません。
しかし、それができておらず、個人の主観で評価が行われてしまうことを、評価エラーと呼びます。

評価エラーには主に、以下の7種類があります。

エラーの種類

エラーの内容

対策方法

ハロー効果

評価対象者の優れた点に印象を惑わされ、他の項目まで高い評価をつけてしまう。

・評価内容別に分けて考えるようにする。
・感情ではなく具体的な事実に基づいて評価を行う。

寛大化傾向

主観が交えられ対象者への評価が甘くなる。

・社員に対して厳しく評価することへの抵抗をなくす。

減点化傾向

評価をマイナスする傾向のこと。

・寛大化傾向と深く関係しているため、同様に評価基準を改める。

中心化傾向

評価者の心理的要因により、評価が中央(5段階評価の場合は中心である3)に集中する。

・社員のことを把握し、評価を明確に出せるようにする。

論理的誤差

積極性と責任性の2つには関連性があると考え、実際には異なる項目を評価してしまうこと。

・項目ごとにはっきりと分けて評価を実施する。

対比誤差

評価担当者の専門分野は評価基準が高く、専門分野でない場合は基準が低くなる傾向のこと。

・評価担当者を基準として評価を行わない。

逆算化傾向

最終的な評価の結果を念頭に置き、逆算して各社員への評価を行うこと。

・最終評価については、社員の各評価を確認してから最後に行う。

評価担当者が個人的な感情で社員を評価しないように心がけましょう。
客観的、具体的な指標をもとにした人事評価制度の運用ができるよう、企業を挙げて取り組む必要があります。

6−3 結果だけではなくプロセスも重視する

人事評価制度を運用する都合上、営業成績やプロジェクトの進捗率など、具体的に数値化できる結果のみを重視しがちです。しかし、結果にたどり着くに至ったプロセスの存在にも注視しましょう。

成果主義が浸透している現代社会では、結果だけを意識しがちです。しかし、そこまでの過程や行動をきちんと分析し、評価の対象に加えるのです。

例え期待された結果に届かなかったとしても、目標を達成するために必要な行動が明確になるため、次回以降の挑戦に活かすことができます。社員のモチベーションを高めるためにも、プロセスについても重視する視点を導入しましょう。

6−4 企業の成長段階によって評価制度がふさわしくなくなる

人事評価制度の運用が軌道に乗り、社員の人材育成が順調に進んだことで、企業の業績がアップするケースもあるでしょう。

小規模から中規模な組織への変化が必要な段階に入った時、従来の人事評価制度では対応しきれなくなる可能性があります。人事評価制度に組み込んだ、企業が求める人物像が過去のものになってしまう場合があるからです。

また、企業規模の拡大によって社員数が増え、行動指針も変化することから企業風土に変化が起こります。企業として今後めざすべき目的地を明確にし、それに合わせて人事評価制度を変化させていく必要があるのです。

ヤフー株式会社の事例
ヤフー株式会社の場合は、2012年に経営陣の刷新が行われた際に、人事評価制度も改革。社員の行動規範となる4つのバリューを設定しました。

行動規範は「課題解決」「爆速」「フォーカス」「ワイルド」から構成されており、企業の更なる成長のために必要な、問題解決能力やチャレンジ精神を盛り込んでいます。

6−5 ノーレイティングという評価制度もある

人事評価制度では社員を能力や成果に応じてランクをつけて評価します。しかし、社員の評価においてランクをつけない新しい評価制度を「ノーレイティング」といいます。

レイティングとはランクつけのことであり、それを行わずにリアルタイムで目標設定を行い、随時フィードバックを行うというものです。

現在の人事評価制度は四半期から半期ごとに振り返りとフィードバックを行いますが、変化が激しい現代社会においては、市場への対応が遅くなりがちです。

ノーレイティングでは1on1ミーティングを通して迅速に相談やフィードバックが行われ、定めた目標に対してもリアルタイムで追うことができるため、社員のモチベーションアップにもつながるとされています。

ノーレイティングはすでに人事評価制度を円滑に回せていたり、企業を取り巻く環境に変化が激しい場合は導入する意義があるといえます。しかし、導入の際には評価者の負担増加など、現場の混乱を招くことも懸念されるため、慎重に検討しましょう。


7 企業別・人事評価制度の事例

人事評価制度は企業ごとに適した内容を作成することが前提となりますが、他の企業の導入事例も参考にできます。

今回は、株式会社サイバーエージェントと株式会社ココナラにおける、人事評価制度の運用事例を確認しましょう。

7−1 株式会社サイバーエージェント

メディア事業やインターネット広告事業を展開する、株式会社サイバーエージェント。
変化の激しい業界内の企業として、常に挑戦できる環境の実現のため、人事評価制度では「挑戦と安心はセット」という方針を掲げています。

同社オリジナルの人事評価制度により、社員のモチベーションアップにつなげています。
人事評価制度は社員のみならず役員も対象とし、役員交代制度によって2年に一度、原則として役員の2名が入れ替わるなど、経営経験者の層を厚くするための試みがされています。

出典:株式会社サイバーエージェント・カルチャー
https://www.cyberagent.co.jp/way/culture/

7−2 株式会社ココナラ

スキルのフリーマーケットを運営している株式会社ココナラでは、「裁量」「コミット範囲」「育成責任」「業務レベル」「ノウハウレベル」の5つを軸に、11段階の等級制度を用いた人事評価制度を運用しています。

従来は3段階だった等級制度を11段階に拡大し、評価担当者により属人的になりがちな評価基準を明確化しました。また、給与を決める際の基準も確立させています。

社員の評価や成長への期待を合わせ、等級を上げていくための支援制度も完備。社員の人材育成に取り組んでいます。

出典:SELECK・評価に「曖昧さ」は不要。5つの軸で11段階のグレードを定める、ココナラの等級制度
https://seleck.cc/1222


まとめ

人事評価制度は、社員の能力や成果を軸に評価を行い、待遇面や人材育成、配置転換に応用するための仕組みです。

人事評価制度を作る目的は、以下の通りでした。

・昇進や昇給など処遇への判断材料
・社員を成長させる
・社員のモチベーションアップ
・経営理念や行動指針を浸透させる

人事評価制度の内容は企業によって異なるため、自社の経営理念や理想とする人材の育成にマッチしたものとして作成する必要があります。

人事評価制度を作るにあたっては、以下の4つのステップを踏むとよいでしょう。

1.評価基準を決める
2.評価担当者を決める
3.導入へ向けたスケジュールの作成
4.人事評価をフィードバックする

人事評価制度では評価基準を明確にし、評価担当者による属人的な評価にならないように運用するのが大切です。

適切な人事評価制度が機能すれば、社員の業務へのモチベーションが上がり、離職率の低下につながる可能性が出てきます。人事評価制度を活用し、企業に必要な人材育成をめざしていきましょう。

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