人材育成の重要性は理解しつつも、なかなか取り組めない企業が多くいます。
これまで具体的な施策に取り組んでいなかった企業ではノウハウが積み上がっていないため、いざ人材育成に取り組もうとしても、何から手をつければ良いのかが分かりません。
しかしそれは、今からでも十分カバーできる領域です。情報を得て知識を付ければ、「自社に合った人材育成や研修の方法とは何か？」が把握できます。
人材育成が市場における高い競争力を生み出すことは間違いありません。この記事ではその源泉となる、人材育成研修の内容や効果、費用目安などを細かく解説します。
人材育成研修の一歩をなかなか踏み出せなかった企業は、ここで自社にあった研修方法を知りましょう。
1.企業が人材育成研修を実施する目的
最初に、人材育成研修を実施する目的について再認識しておきましょう。
色々ある人材育成研修の中で総じて言えることは「人材育成を通じて企業としての競争力と魅力を高め、市場での存在感を大きくするのが目的」ということです。
とてもシンプルな話で「人材の成長＝ビジネスの成長」と両者をイコールで繋げられます。ただし、どういう人材育成研修か？によって目的が微妙に異なる点に着目することが大切。
全ての人材育成研修を一括りに考えてしまうと、その効果を半減させる可能性があるからです。
例えば、入社3年目～の社員を対象にした人材育成研修を新入社員に実施しても期待する効果は見込めません。ビジネスの「ビ」の字もまだ分からない新入社員に実務的な研修を行っても、基礎がない上には知識・スキルは積み上げられません。
だからこそ人材育成研修ごとの目的を明確にした上で、正しい目的やゴールを定めながら研修を進めていく必要があるのです。
それでは、対象となる人材ごとの目的を整理します。
1.1.新入社員
新入社員はほとんどの場合が「ポテンシャル採用」なので、人材育成研修の目的は各人のポテンシャルを把握すること、引き出すこと、そして社会人としての教養やビジネスマナーを身に付けさせることに焦点が当てられます。
ただし、人材採用市場は売り手有利が続いているため採用基準以下の新卒者を採用しなければならないケースも増えています。
すると新入社員のポテンシャルは個人によってバラバラなので、旧来のような均一化された研修ではなく、個別最適化され個人に寄り添った研修内容が求められています。
1.2.入社3年目～7年目
入社3年目～7年目、年齢でいう24～30歳前後の人材はとりわけ質の高い人材育成研修が欠かせません。
社会人として成熟していくこの過程は、人生の中で例えると幼少期～12歳前後にかけて人格が形成される時期です。著名な経営者の多くは「20代のうちに色々と学んでおくべき」といった言葉を残しています。
それは20代に学んだことが今後の人生を大きく左右する基盤作りにあたるためです。
企業が、自社にとって大切な一人の人材を育成するにあたり、これほど重要な期間はないと言えます。一方で新入社員研修を経て2～3年の社会人経験を積めば、立派なビジネスパーソンに成長するものと考え、積極的な教育を実施しない企業が多いのも事実。
しかし入社3年目～7年目が人生において幼少期～12歳前後に当たると考えれば、まだまだ親元から離れるような歳でないことは明白です。
1.3.中間管理職
中間管理職にはリーダーとしての資質と高いマネジメント能力が求められます。そのため、人材育成教育の中心になるのが「体系的な知識の吸収と、それを活用した実務経験」です。
例えばプロジェクトマネジメントの現場では「PMBOK（ビンボック）」と呼ばれる、世界基準のマネジメント知識体系を用いることがよくあります。
では、PMBOK向けの研修を受講して知識を吸収すればそれでOKか？と言えば、もちろん違います。大切なのは吸収した知識をどうやって実務に活かすかを、経験から学ぶことです。
したがって、中間管理職の人材育成研修では「座学→実務→評価→改善」というサイクルをひとしきり続けながら、知識と経験を積み上げていくことが主な目的になります。
1.4.グローバル人材
グローバル人材育成において、「多様性を受け入れる柔軟な価値観を育てることが重要」とするケースが多々あります。しかし柔軟な価値観という点において、日本人は世界的に見ても優れている人種です。
言葉だけ見ても、日本語だけでなく英語にオランダ語、ポルトガル語など多様な言語が入り混じった言葉を使いこなす人種は、世界中のどこにもいません。あらゆる文化において、今の日本が形成されているのは柔軟な価値観あってこそです。
海外ビジネスでは日本よりも「横の繋がり」を大切にしています。リファラル（社員紹介）採用が多いのはそのためです。
従って、グローバル人材の研修目的として据えるべきは「外国人相手にも物怖じしないコミュニケーション能力」と「グローバル市場開拓に向けた高い使命感を植え付けること」です。
語学力に関してはネイティブレベルに達する必要はありません。孫正義の英語力は中学校レベルですが、それでも世界の企業トップと対等に交渉しています。
2.人材育成研修の効果
では、人材育成研修の効果を具体的に知るために、実際の事例を参考にしていきます。
2.1.豊田合成株式会社/人材育成3つの柱
世界18の国と地域に66のグループ会社を有する豊田合成では、以下の3つを「人材育成の柱」として掲げています。
- 高い専門性と広い視野を併せ持ったプロ人材の育成
- グローバルに多様な人材を登用して地域課題への対応の強化
- 地域・事業を超えた人的資源の相互補完とチームワークの発揮
具体的な取り組みとしては「階層別教育制度の充実」や「育成出向制度の導入」などを実施しています。後者の取り組みは入社5年～9年目（大卒の場合）までの若手社員を対象に、海外拠点にて現地スタッフとともに1年間の実務研修を実施し、早期段階でグローバル人材として基礎を築くための人材育成研修に取り組んでいます。
他複数の施策の効果として、「中長期での自らのキャリアを考える機会の提供による意識の向上」が現れていると考えています。
社員自身が自身のキャリアについて考える仕組みと機械を与えることで、個々人が目標を持って仕事にあたれるためモチベーション向上につながります。また、女性管理職の人数も増えダイバーシティの実現に繋がっています。
2.2.キヤノン株式会社/社内講師養成の仕組み
あまり知られていないかもしれませんが、キャノンは売上全体の8割を海外事業が占めるグローバル企業です。
そんなキャノンでは創業以来、自発・自治・自覚から成る「三自の精神」を社員の行動方針として掲げています。これが人材教育にも取り入れられており、「研修といえば社内講師が教えるもの」という文化が根付いている先進的な研修内製化企業です。
社内講師として活躍するのは人事部門の社員だけでなく、広く候補者を募り必要な研修を受けて、基準を満たした人が講師として認定される仕組みをとっています。
全ての研修にはマスター講師と呼ばれるプロフェッショナルが存在し、社内講師育成の責任者として活躍しています。
自然とインプット・アウトプットの両方を同時に行えるため、個々人のスキルアップに繋がることから社内講師になりたいと研修を申し出る社員は後を絶たないと言います。
コーチングやファシリテーションなどはマネジメント人材に求められるスキルでもあるので、社内制度を最大限活用して重要なスキルが身に付けられるとあれば、組織全体が人材育成教育に対して積極的になれそうです。
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