オンボーディングとは？まず抑えるべきポイントを3ステップで解説！

昨今話題のオンボーディングについて、実施を検討しているものの、具体的に何から始めれば良いのかわからない。このようなお悩みはございませんか？

本記事でご紹介する3ステップと注意点をおさえれば、今からでもすぐにオンボーディングに取り掛かることができます。

また実践に活かしやすいように、一般公開後SNSで広く拡散され、多くの企業が実践しているNTT Comunicationsの「オンボーディング ハンドブック」をもとに解説していきます。

「オンボーディング ハンドブック」では、ディスカッションやユーザーインタビューを経て洗い出されたベストプラクティスが数多く解説されており、ソーシャルブックマークサービス「はてなブックマーク」でも一時総合トップに掲載される等、貴重なナレッジとして評価されています。

本記事では、オンボーディング施策を始める時にまず抑えるべきポイントや落とし穴まで解説していきます。

最後までお読みいただければ、きっとオンボーディング施策成功への一助となるでしょう。

 

オンボーディングとは？

人事用語としてのオンボーディング（on-boarding）とは、企業が採用した人材を職場に配置し、組織の一員として定着、戦力化させるまでの一連の受け入れプロセスを指します。

オンボーディングの対象は新卒社員のみならず、キャリア採用の若手・中堅社員や幹部クラスの人材まで含まれます。前職で豊富な経験のある人材でも、新しい会社の文化やチームに馴染めなければ、早期にパフォーマンスを発揮するのは難しいためです。

また、オンボーディングは新人研修やOJTとイコールで捉えられがちですが、単に業務内容を教えることがオンボーディングではありません。

企業のミッションやビジョンへの共感を生むことや、既存社員の仕事の仕方を学んでもらうこと、社内での人間関係の醸成等もオンボーディングに含まれます。

オンボーディングの目的は、新メンバーが早期に成果を出せるようにすることや、組織に人材を定着させることです。

したがって、オンボーディングは入社直後だけではなく「入社前」から「入社後」まで継続して行う必要があるのです。とりわけ早期離職を防ぐためには、「入社前」からオンボーディングを行うことが重要です。

その理由について、これから詳しく解説していきます。

 

オンボーディングの効果

チームのパフォーマンス向上

従業員エンゲージメントの向上

従業員エンゲージメントとは、従業員の企業に対する信頼や愛着、企業への貢献意欲などを表します。従業員エンゲージメントの高い従業員が増加すると、離職率低下やモチベーションの向上、それに伴い業績向上にも繋がりうる重要な指標です。

オンボーディングを実施することで、企業文化の理解やビジョン・ミッションへの共感を生み、企業への愛着や貢献意欲が高まるため、従業員エンゲージメントは向上します。

心理的安全性の向上

オンボーディングを実施すると、従業員の心理的安全性は向上します。

心理的安全性とは「自分の考えや意見を、怖れることなく互いに自由に言い合える状態」を指します。

特にリモート勤務を行う人が増加している昨今では、研修やフォローアップ等もオンラインで行う機会が多くなりました。

従来よりもリアルなコミュニケーションの場が減少しているため、新メンバーが新しい環境に早期に馴染むことも難しく、心理的安全性の重要性はより増しています。

オンボーディングによって社内の繋がりを意図的につくることで、新メンバーも心理的安全性が向上し、臆することなく企業理解や業務のキャッチアップをできるようになります。

またそこから従業員同士の助け合いが生まれたり、社内の人間関係の円滑化も期待されます。

新入社員の早期戦力化

優秀な新メンバーでも、前の環境とは異なる新しい会社で、すぐに結果を出すことは難しいです。

新メンバーの早期戦力化において、まず重要なのは、オンボーディングによって新たな環境に早期に慣れてもらい、遺憾なく個性を発揮してもらうことです。

新メンバーが社内に多く繋がりを持ち、自分の強みや弱みをさらけ出せるようになることで、業務のキャッチアップをしやすくなり、新入社員の早期戦力化に繋がります。

例えば、気兼ねない質問や雑談もできるようにメンター社員をつけたり、相互理解を深めるためにチームメンバーとの1on1実施などが有効です。

オンボーディングを行うことで、新メンバーは新たな環境においても、個性や実力を早期に発揮できるようになるでしょう。

離職防止による採用コストの抑制

退職理由の本音は人間関係に

リクルートホールディングスのリクナビNEXT「転職理由と退職理由の本音ランキングBest10」の調査結果では、実は給与などの労働条件よりも、人間関係が退職の引き金になっています。

退職理由の本音ランキングTop3は以下の通りで、1位と3位は人間関係によるものです。

1位の理由には「トラブルの際、まくしたてるばかりでフォローもできない上司は尊敬できない」、「部下の手柄は自分のものにするが、自分の失敗は部下に押し付ける」などが挙げられています。

既存社員の仕事の仕方や考え方も新入社員の退職の一因となってしまうため、採用段階で会社のビジョンやミッションに深く共感する社員を採用し、オンボーディングにおいても会社のビジョンと個人のやりたいことをすり合わせ、組織として共通の目標に向かえるようにする必要があります。

3位の理由には「みんな忙しそうなので業務に関する質問ができなかった、仕事が覚えられそうになかったので退職した」などが挙げられており、質問しやすい環境や関係づくりの重要性をお分かりいただけるかと思います。

退職者一人につき生じる損失額

どの企業でも「離職者数を減らす」課題には頭を悩ませますよね。
退職者が出ても新しい人材を採用すれば良いという企業や、退職希望者を引き止めても仕方ないという企業もあるかもしれません。

ところが、退職者が一人出るだけでも企業の損失はかなり大きくなります。

エン・ジャパンの試算によると、採用コストや教育コスト等も含めて、社員一名が入社後3ヶ月で離職した場合の損失概算は「187.5万円/人」まで及ぶと言われています。

さらに費用以外でも、退職者から後任へ引き継ぎきれなかった暗黙知の損失や、退職者の業務を一時的に別の社員が行うことで負担がかかったりすると、既存社員のモチベーション低下にも繋がってしまいます。

そのため、どの企業においても、離職者数を減らす対策をするべきなのです。

オンボーディングの実施が離職率低下に繋がる

離職率低下には、オンボーディングの実施が有効です。

前述の通り、オンボーディングを行うことで従業員エンゲージメントや心理的安全性が高まり、会社への愛着や働きやすさ、ひいてはパフォーマンスも向上するためです。

施策の具体例として、退職理由の本音1位の「上司・経営者の仕事の仕方が気に入らなかった」に対しては、新入社員だけではなく既存社員にも継続してオンボーディングを行うことが有効でしょう。

継続してオンボーディングを行うことで、会社としてのビジョンやミッションに深く共感を生み、現場社員の足並みを揃えることができます。

また3位の「みんな忙しそうなので業務に関する質問ができなかった、仕事が覚えられそうになかったので退職した」に対しては、研修を充実させるだけではなく、困ったときはいつでも質問できるメンター制度の導入が有効です。

このように、オンボーディングの実施によって、主な離職理由に対する対策ができるのです。

オンボーディングで抑えるべき3ステップ

オンボーディングの段階別で重要なポイントを解説

オンボーディングの意義を理解したところで、この章では実践的な内容として、一般公開後SNSで広く拡散され、多くの企業が実践しているNTT Comunicationsの「オンボーディング ハンドブック」をもとに解説していきます。

（参考：NTT Com オンボーディングハンドブック）

「オンボーディング ハンドブック」では、ディスカッションやユーザーインタビューを経て洗い出されたベストプラクティスが数多く解説されており、ソーシャルブックマークサービス「はてなブックマーク」でも一時総合トップに掲載される等、貴重なナレッジとして評価されています。

新たなメンバーの配属が決まった後に、ぜひこれからご紹介する内容を確認し、良いと思った施策をピックアップして実施してみてください。

①配属前

オンボーディングは配属後ではなく、配属前から行った方が効果を発揮しやすいです。

なぜなら、配属や採用時メッセージの乖離で生じる入社後ギャップが離職の大きな要因であるからです。

また、部署や部門が異なるメンバーとの繋がりが少ないと、部署間の連携が取れなくなったり、コラボレーションが生まれにくくなる懸念もあります。詳細は4章で解説します。

新入社員の配属前から既存社員を巻き込み、協力体制をつくっていきましょう。

配属前に行う施策例は以下の通りです。

ポイント① 支援内容をチームで合意する

新入社員を受け入れるチームでは、事前に受け入れ側も努力して新入社員を支援することを合意しましょう。
支援すべき内容の例は以下の通りです。

・業務上でのタスク遂行（新入社員と既存社員がペアで実施など）
・必要物品の調達方法を教える 等

ポイント② 3ヶ月や半年後のチームのゴールを設定する

ゴールの設定例は以下の通りです。

事前に支援内容とチームのゴールを決めて、新入社員を主役に、チーム一丸でゴールに進めるようにしておきましょう。

②配属初日～一週間

配属直後は新入社員に組織やチームのミッションを理解してもらい、本人のありたい姿とも照らし合わせた上で、腹落ちして業務を遂行できるようにしましょう。

なぜなら、アウトプットが組織のミッションからずれていると手戻りが発生してしまうからです。

また、そもそも本人の目指す姿とアサインされた業務内容が合っていない場合、モチベーション低下にも繋がってしまいます。

配属直後（初日～一週間後）に行う施策例は以下の通りです。

ポイント① 組織・チームのミッションを説明する

チームリーダーから組織やチームのミッションを新入社員に丁寧に説明します。

その際、達成すべき組織目標や、その中でチームが担う役割、新メンバーが担当する業務はなぜ必要なのか、丁寧に対話して本人に意義を理解してもらうことが大切です。

ポイント② 中期(1-3ヶ月後)のありたい姿・成果を合意し、チームへ共有する

新メンバーのチーム配属後、本人の目指す姿ややりたいことを踏まえて、中期的(1-3ヶ月後)業務・成果、到達すべきスキル目標などについて、1on1などを通じて合意しましょう。

さらに、合意内容はチームにも展開すると良いでしょう。

特にリモートワーク中心の働き方では「察する」ことは困難なため、できるだけ「見える／見せる」ことが重要です。

既存社員は言語化された情報を見ることで、どのように新メンバーを支援すればよいか、自律的に判断できるようになります。

 

このように、配属直後は新メンバーに組織のミッションを理解してもらい、本人の目指す姿をチームに共有してもらうことで、新メンバーが周囲のサポートを得ながら積極的に業務に取り組めるようになります。

③定常的に繰り返し実施する施策

オンボーディングでは新メンバーの入社前後だけではなく、定常的に行うべき施策もあります。
ここでは繰り返し実施することで成果を得られやすい施策をご紹介します。

定常的に実施すべき施策は以下の通りです。

・成果共有の実施

新メンバーの仕事ぶりはトレーナー以外からは見えにくく、周りからのフィードバックを受けづらくなります。
周りからのフィードバックを受ける機会があまりない場合、成長実感を得づらく、チームへのエンゲージメントも高まりづらくなります。

したがって、チームで時間を決めて、週次で「（小さなことでも）できたこと」を発表し、お互いに褒め合う場を設定しましょう。

また「リアルタイムで成果を称賛したい」「チーム内に限らずチーム外のメンバー間でも成果を見える化したい」場合もあるでしょう。
その場合は「Unipos」等、ピアボーナスツールの導入もおすすめです。

これらの施策によって、チーム内で誰が何をやっているのかが可視化され、メンバー同士の支援やフィードバックが実施しやすくなります。

またお互いに感謝を示すことで、仕事を進めるためのモチベーションアップにもつながります。

・暗黙知の明文化

チームの暗黙知は明文化し、定期的にアップデートしていきましょう。

業務に慣れていると新メンバーにはわからないチーム独自の言葉を使用していることもあるかもしれません。

しかしながら、暗黙知として新メンバーに共有されないままでいると、新メンバーは話している内容を理解できず、議論についていけなくなってしまいます。

解決策として、チーム独自の言葉をまとめた用語集を作ることをおすすめします。

また、属人的なノウハウや知識をドキュメントにまとめてチームに共有することで、新たな知識が生まれるきっかけにもなります。

・業務量の可視化

業務量はチーム内共有のスプレッドシートやオンラインツールなどで、チームメンバー同士で可視化しましょう。

チームメンバーの忙しさが可視化されずに業務量がわからないと、メンバー間で業務量を均一化することが難しくなったり、気軽に相談しにくい状態になってしまいます。

また「誰が何の仕事をどのように進めているか」がわからないため、誰に何を聞いていいか、わからなくなってしまうことがあります。

そのため、業務量は必ずチームメンバー間で可視化して共有しておきましょう。

このような施策は、継続してこそ成果を得られやすくなります。
まだ行っていない場合は、ぜひこれから実践してみてくださいね。

オンボーディングの落とし穴

コミュニケーションは面談のみでは不十分

定期的に1on1面談を行っているから、コミュニケーションは十分だと思っていませんか？

実は、面談のみではコミュニケーションが十分とは言えないのです。

なぜなら2章でご紹介した通り、従来よりもリアルなコミュニケーションの場が減少している現在は特に「心理的安全性」が低くなり、業務の相談や悩みを話しにくい状況に陥る可能性があるからです。

例えば文章のみのやり取りだと、表情や声色がわからないためそっけなく感じてしまったり、「自分だけがわからないのではないか」と簡単な質問を躊躇してしまうことがあります。

そのため、新メンバーが自分のチームに加わったら、日次や週次で意図的に雑談の時間を設けると良いでしょう。

その際「なにか困ってることはない？」と新メンバーに聞くことで、「そういえば…」と些細な悩みでも話を切り出せるようになるかもしれません。

新メンバーとのコミュニケーションには意図的に雑談を入れるようにしましょう。

オンボーディングは入社前から行うべき

オンボーディングは配属直後に行うイメージがあるかもしれませんが、オンボーディングの効果を最大限に高めるためには「入社前」から実施すべきです。

その理由を2つ、以下解説していきます。

①配属や採用時メッセージの乖離で生じる入社後ギャップが離職に繋がる

企業側で採用時に勤務地や仕事内容などについて過度な期待を抱かせると、入社後ギャップが生じて離職に繋がってしまいます。

実際に労働政策研究・研修機構の早期離職者30人を対象としたヒアリング調査では、「仕事内容」「労働時間・給与」「教育訓練」「勤務地」などについて話が違うと受け取られてしまった事例がありました。

入社後ギャップを防ぐためにも、入社前に必ず期待値のすり合わせを行っておきましょう。

（参考：労働政策研究・研修機構, 「若年者の離職状況と離職後のキャリア形成 Ⅱ

第2回若年者の能力開発と職場への定着に関する調査」, 2020）

②縦横の繋がりがなければコラボレーションが生まれにくい

部署・部門が異なるメンバーとの繋がりがないと、自チームに閉じてしまい、新たな工夫や連携が生まれにくくなってしまいます。

しかし、部署・部門が異なるメンバーとのコミュニケーションは自発的に取りにくいです。

そのため、縦横のつながりは人事側でセッティングしましょう。

例えば、新メンバーの歓迎会やウェルカムランチの設定、社員が集まる機会にランダムでグループを割り振ってお互いの考えを話す機会を設けるなど、困った時や助けを借りたい時に自発的に他のメンバーに声をかけられるようにしておきます。

このように、社員のつながり形成を行いメンバーが誰かに相談できる状態にしておくことで、新たな仕事に繋がることもあるかもしれません。

オンボーディングは継続して行う必要がある

一通りオンボーディング施策を完了してからも、特定の施策は継続して行うべきです。

なぜなら、継続して行うことで成果を得られやすい施策があるからです。

特に2章でご紹介した施策「成果共有の実施」「業務量の可視化」は、新メンバーが業務に慣れた後でも、継続して成果を発揮するために必要なことです。

また属人化した知識をまとめて「暗黙知の明文化」をしておくと、人材育成に再現性をもたせることができ、新たにメンバーが入ってきた時にも役立つでしょう。

これらの施策は、ぜひ継続して行うようにしてみてくださいね。

 

まとめ

今回はオンボーディング施策を始める時にまず抑えるべきポイントを、詳しくご紹介しました。
ここまでの内容をおさらいしましょう。

いかがでしたか？
新たなメンバーの配属が決まった際は、ぜひ今回ご紹介した施策をピックアップして、実践してみてくださいね。