仕事でアイデアを出し、イノベーションを起こすことについては、さまざまな意見があります。
一方で「仕事」ではなく「職場」で重要なのは、個人の資質ではなく「心理的安全性」であると言われます。
世界で最も影響力のあるビジネス思想家の一人に選ばれているグローバルビジネス学者のエイミー・エドモンドソン教授のTEDでのスピーチから、心理的安全性がないとどんなことが起こるのか、どうすれば職場で心理的安全性を得られるのかを探ります。
1.心理的安全性とは？
ハーバード大学の組織行動学者であるエイミー・エドモンドソン教授は、TEDで行ったスピーチで「心理的に安全な職場を作る」ために「心理的安全性」を提唱しています。
チームにおける「心理的安全性」という概念を初めて導入し、それを「チームのメンバーが持つ、チームは対人関係でリスクを取るのに安全であるという共通の信念」と定義しました。
チームメンバーの周りでリスクを取ることは簡単そうに聞こえるかもしれません。
しかし「このプロジェクトの目的は何ですか」というような基本的な質問を受けると、自分が蚊帳の外にいるような気持ちになる人は少なくないでしょう。
無知だと思われないために、質問を受けずに仕事を続けるほうが楽だと思うかもしれません。
心理的安全性とは、個人が対人関係でリスクを取った場合の結果に対する認識や、無知、無能、否定的、破壊的と見られてもチームはリスクを取っても安全であるという信念を意味します。
心理的安全性が高いチームでは、チームメイトはチームメンバーの周りで安心してリスクを取ることができます。間違いを認めたり、質問をしたり、新しいアイデアを提案したりしても、チームの誰もが自分に恥をかかせたり、罰したりしないと確信しているのです。
Googleや多くの組織では、仕事の多くがチームによる共同作業で行われています。チームは、実際の生産活動が行われる分子単位であり、革新的なアイデアが考案され、テストされる場所であり、従業員が仕事の大半を経験する場所でもあります。
しかし、人間関係の問題、スキルセットの不一致、グループの目標の不明確さなどが生産性を妨げ、摩擦を引き起こす場所でもあります。
Googleの研究者たちは、社員が一人でいるよりも一緒に働いたほうがより多くのことができると考えています。その理由は「Googleでチームが効果的に機能する理由は何か？」という探究にあります。
Googleの研究者は、優れたマネージャーの特徴を研究したリサーチの成功を受けて、Googleの効果的なチームの秘密を発見しました。「プロジェクト・アリストテレス」というコードネームは、アリストテレスの「全体は部分の総和に勝る」という言葉にちなんでつけられたもので、Googleの研究者たちは、社員が一人でいるよりも一緒に働いたほうがより多くのことができると考えました。研究者たちが特定した、効果的なチームの重要な力学は次の5つです。
・心理的安全性（私がチームでミスをしても、それが私の責任になることはない）
・信頼性（チームメイトが何かをすると言ったら、その通りに実行する）
・構造と明快さ（私たちのチームには、効果的な意思決定プロセスがある）
・意味（私たちのチームのためにする仕事は、私にとって意味のあるものである）
・影響力（私たちのチームの仕事が、組織の目標にどのように貢献しているか理解している）
研究者たちが特定した、効果的なチームの5つの重要な力学のうち、心理的安全性はとても重要でした。Googleの研究者たちは、心理的安全性が高いチームに所属する個人は、Googleを辞める可能性が低く、チームメイトの多様なアイデアを活用する可能性が高く、より多くの収益をもたらし、エグゼクティブから効果的であると評価される頻度が2倍であることを発見したのです。
2.組織の心理的安全性が低いことで生じるリスク
エドモンドソン教授は、次のようなエピソードを話しています。
ある街の病院で夜勤をしていた看護師が、患者の投薬量が多いことに気が付きました。看護師は、主治医に電話で確認しようかと一瞬迷いましたが、その後すぐに、前に主治医に電話をしたときに苦言を呈されたことを思い出し、その電話を諦めました。また、軍の若いパイロットの中には、上司が重大なミスをしているのではないかと気づいたのですが、上司に何かを言うことを思いとどまりました。
さらに、このような話しもあります。
技術的な専門知識が豊富なことで知られる長年のマネージャーは、過去2年間、大規模プロジェクトの運営を担当するチームのマネージャーとして働いてきました。彼は非常に高い能力を維持していますが、ここ数カ月、ミスや「不十分」と思われるアイデア、自分の考え方への反発にますます不寛容になってきました。
経験豊富なチームメンバーが提案したアイデアを公然と「否定」し、その人のことを陰でチーム全体に否定的に話していました。他のメンバーは、そのアイデアは強力で、よく研究されており、検討する価値があると考えていましたが、その後、アイデアは途絶えてしまいました。マネージャーは自分自身でアイデアを出し、プロジェクト提案をしましたが、創造性と革新性に欠けていたため、最終的には幹部に却下されました。
このようなエピソードや話しは、心理的安全性を支える行動とはかけ離れたものです。エドモンドソン教授は、なぜこのような状況が生まれるのか解明し、そして解決するために長年取り組んできました。これらのエピソードに出てくるような「人が話すのをやめる」原因は、非常にシンプルなものです。多くの人は、自分が賢くて親切でポジティブな人でいたいと思っています。エドモンドソン教授は、ワクワクしながら朝を迎えられる人はいないと語ります。
自己印象操作・4つの不安
1、IGNORANT（無知だと思われる不安）
2、INCOMPETENT（無能だと思われる不安）
3、INTRUSIVE（邪魔をしていると思われる不安）
4、NEGATIVE（ネガティブだと思われる不安）
無知で無能な人に自分を見せないための解決策はとても簡単です。無知だと思われないためには「質問しない」「間違いや弱点を認めない」、無能だと思われないためには「アイデアを出さない」、ネガティブだと思われないためには「現状を批判しない」といった行動をとることです。「自己印象操作」は、自分を守るために有効な方法です。ですから、学校を卒業して社会人になっても、人は多かれ少なかれ自己印象操作を行います。
しかし、自己印象操作は、人が学ぶ機会を奪い、イノベーションを止め、アイデアを出さず、「良い組織を作る」ことよりも「相手の印象を操作する」ことに無意識に集中してしまう問題があります。電話をかけない看護師、喋らないパイロット、何も言わない役人などはよい例です。
幸いなことに、従業員が職場の対人関係のリスクを取り、いろいろなことを学ぶことができるポジティブな職場もあります。エドモンドソン教授はこのような職場を「心理的に安全な職場」と呼んでいます。この心理的安全性のある職場かどうかは「懸念、疑問、アイデア、間違いなどを声に出してもいいんだ」という信頼があるかどうかで決まります。
3.チームの心理的安全性を高めるメリット
エドモンドソン教授が「心理的安全性」の重要性に気づいたのは、専門医療を行う病院での医療過誤の発生頻度調査に参加したときのことです。
看護師と医師で構成された調査チームは、ヒューマンエラーによる不均化のデータを収集するのですが、エドモンドソン教授の役割は「病院内のチームをどのように改善していけばよいのか？」を明らかにすることでした。そこでエドモンドソン教授は、チームの効率を測るために標準的な調査を行い、調査担当の看護師に、2つの病院に所属する2つの医療チームを半年間、数日おきに訪問するように言いました。
もともとエドモンドソン教授は「優秀なチームの報告エラー数は少ない」という予想を持っていましたが、医療過誤の件数を集め、調査結果を分析した結果、まさにそうであることが判明しました。このことから、エドモンドソン教授は「より良いチームは、医師と看護師の間でダブルチェックが行われ、エラーについてのディスカッションが行われている」と考えます。
エドモンドソン教授は、若い研究助手を病院のチームに派遣し、チームの実態を確認しました。この時、病院に派遣された助手は、各チームのエラーの頻度やチームの評価、エドモンドソン教授の仮説などを知らず、何の先入観も持っていません。
そして、各チームの状態を丁寧に教えてもらったところ、最終的に助手が言ったのは「やりたいこと」「やること」がチームによって全く違うということでした。エラーについては、あるチームは、一緒に仕事をするメンバーは、常にミスを減らすために話し合って新しい方法を見つけているということです。
そして、リサーチアシスタントが各チームを「オープンな雰囲気」を基準に評価したところ、よりオープンな雰囲気であるのは、心理的な安心感の高いチームであることがわかりました。つまり「ミスの報告数が多いほど心理的安全性が高い」ことがおおよそ示されたのです。
組織づくりのカギとなる「心理的安全性」、どう高める？｜構築法の詳細をご紹介！
4.心理的安全性を高める方法
では、心理的安全性の高いチームを作るにはどうすればよいのでしょうか。まず、今まで経験したことのない「不確かなこと」や「頼りになること」がたくさんあることを明確にし、職場のメンバー全員の思いや声が必要であるという前提を形にすることが必要です。
次に「人はミスをする」ことを認めます。ミスをしたときに、部下からの「ミスしました」という言葉を素直に聞ける雰囲気を作ると、メンバーは安心して話せるようになります。
そして、チーム内に「声」を出すためには、メンバーに多くのことを求めることが必要です。心理的安全のためのマネージャーの行動としては、マネージャーがチームの心理的安全性をどのようにモデル化し、強化するかを考える必要があるでしょう。
チームが行動を起こすために
Googleでは、プロジェクト・アリストテレス・チームが、Googleにおける効果的なチームの特徴を明らかにした後、効果的なチームを作り、育て、強化するための次のステップを踏むための調査を行っています。自社の効果的なチームはGoogleの研究者が発見したものとは異なるかもしれませんが、努力を共有するために以下のステップを検討しましょう。
・共通のボキャブラリーを確立する（組織で育成したいチームの行動や規範を定義する）
・チームダイナミクスを議論する場を設ける（チーム内の微妙な問題について話し合えるようにする）
「心理的安全性を反映しているのはどんな行動ですか？」
「シナリオの中で心理的安全性が欠けていることを示すのはどのような行動でしょうか？」
「心理的安全性はなぜそれほど重要なのでしょうか？」
「心理的安全性はチームにどのような違いをもたらしますか？」
「自社のチームではどうでしたか？」
マネージャーであれば、チームメンバーをコーチングする際に、これらの事項を考慮する必要があるでしょう。
エドモンドソン教授は、チームの心理的安全性のレベルを測定するために、チームメンバーに次のような内容にどれだけ強く同意するか、または同意しないかを尋ねました。
・このチームでは、ミスをするとそのことがよく問題にされる。
・このチームのメンバーは、問題や厳しい課題を提起することができる。
・このチームのメンバーは、自分とは違うという理由で他人を拒絶することがある。
・このチームでは、リスクを取っても安全だ。
・このチームのメンバーは、他のメンバーに助けを求めることは難しい。
・このチームでは、私の努力を裏切るような行動を意図的にとる人はいない。
・このチームのメンバーと一緒に働くと、私のユニークなスキルや才能が評価され、活用される。
エドモンドソン教授はTEDで、チームの心理的安全性を高めるために個人ができる3つの簡単なことを紹介しています。
1、仕事を遂行上の問題ではなく、学習上の問題としてとらえる。
2、自分の落ち度を認める。
3、好奇心の模範となり、たくさんの質問をする。
3つのシンプルな原則は、組織の崩壊を防ぎ、心理的安全性の高い職場を作ります。エドモンドソン教授がチームのマネージャーに伝えたところ「個人がミスを報告しやすくなると、仕事の責任感が失われ、仕事の質が悪くなるのでは？」という声が上がりました。
しかし、エドモンドソン教授は「心理的安全性」と「モチベーション・責任感」は、仕事の成果を示す別の指標であり、「心理的安全性が確保されていれば、関係性は失われない」と説明しています。
仕事への責任感も心理的安全性も低い人は「無関心ゾーン」に属し、責任感が低いが心理的安全性が高い人は「快適ゾーン」に属するということです。
一方、責任感やモチベーションが高くても心理的安全性が低い人は「不安ゾーン」に入ります。チームマネージャーが最も懸念しているのは、お互いに話し合うことを怠り「良い仕事をするための責任」ばかりを強調し、結果的に人々がこの不安ゾーンに入ってしまうことだとエドモンドソン教授は言います。
つまり、モチベーションや責任感は心理的安全性とは別のものであり、人が成長したときに学び、革新を起こすことができる「ハイパフォーマンスゾーン」に属するものなのです。エドモンドソン教授は「現実の職場は複雑な相互依存関係にあり、簡単には改善できないが、やりがいのある仕事を人々が協力して行うことで、そこには学びとやりがいがある」とし、自分が職場を作ることができるようになると語りました。
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5.心理的安全性への理解を深める
心理的安全性に対する理解をさらに深めたい場合は、エドモンドソン教授の著書を読んでみることがおすすめです。
本記事では、エドモンドソン教授の著書を2冊紹介します。
『恐れのない組織「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』
現代経済での成功を真剣に考えているチームや組織のための実践的なガイダンスです。革新性、創造性、閃きに多くのものがかかっている今、質の高い人材を集めて維持することは不可欠ですが、誰もが自分の意見を言えないのであれば、その人材は何の役にも立ちません。
「馴れ合い」の文化は、知識経済の世界では致命的です。成功するためには、新しいアイデア、新しい挑戦、批判的な思考が継続的に流入することが必要であり、対人関係においては、抑圧、沈黙、嘲笑、脅迫してはなりません。
すべてのアイデアが良いとは限りませんし、愚かな質問もあるでしょう。また、反対意見は物事を遅らせる原因にもなりますが、こうしたことを話し合うことは創造的なプロセスには欠かせません。これにより、ちょっとした失敗や瞬間的な遅れが大したことではないという文化が生まれ、実際のミスを自分のものにして修正することができ、次の突拍子もないアイデアが次の大きな発明になる可能性があるのです。
本書は、この心理的安全性の文化を探求し、それを実現するための青写真を提供するものです。その道のりは時に険しいものですが、シナリオに基づいた簡潔で有益な説明により、常に学び続け、健全なイノベーションを実現するための明確な道筋が示されています。
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『チームが機能するとはどういうことか「学習力」と「実行力」を高める実践』
知識経済の中で、組織がどのように学び、どのように革新し、どのように競争するか。組織の学習、リーダーシップ、変革における新たなブレイクスルー思考、継続的な改善、複雑なシステムの理解、イノベーションの促進など、今日の企業が直面する学習に関する課題は多岐にわたります。
エイミー・エドモンドソン教授は、組織が成功するかしないかは、組織内の小さなグループがいかにうまく機能するかにかかっていることを説いています。顧客のために価値を生み出す仕事は、ほとんどチームあるいはチームのような組織によって行われますが、変化のスピードが速く、仕事の構造が流動的であることから、もはや効果的なチームを作ることではなく、効果的なチーミングを導くことが重要になるでしょう。
問題は、チームやその他のグループが、自然に学習できないことです。エドモンドソン教授は、対人恐怖症、失敗に対する不合理な信念、集団思考、問題のあるパワー・ダイナミクス、情報のため込みなど、学習を妨げる要因を概説しています。
チーミングでは、リーダーは内省を促し、アイデアの共有を妨げる防衛的な対人関係を克服することで、これらの要因を見直すことができます。さらに、実践的なマネジメント戦略を用いて、組織が成功と失敗の両方に内在する利益を実現することができるでしょう。
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職場に心理的安全性をもたらすために
心理的安全性は、ハイパフォーマンスと密接な関連性があります。アイデアを出したり、質問をしたり、間違いを認めたりすることが「安全」である文化を作ることが、今、求められているのです。
イエスマンから脱却し、真のパフォーマンスを発揮すること、創造性を高め目標を明確にすること、説明責任を果たしてリーダーシップを再定義することなど、さまざまな効果が期待でき、最も重要な変革をもたらすのに役立つでしょう。
参考：TED – Building a psychologically safe workplace | Amy Edmondson | TEDxHGSE
