仕事でアイデアを出し、イノベーションを起こすことについては、さまざまな意見があります。

一方で「仕事」ではなく「職場」で重要なのは、個人の資質ではなく「心理的安全性」であると言われます。

世界で最も影響力のあるビジネス思想家の一人に選ばれているグローバルビジネス学者のエイミー・エドモンドソン教授のTEDでのスピーチから、心理的安全性がないとどんなことが起こるのか、どうすれば職場で心理的安全性を得られるのかを探ります。

1.心理的安全性とは？

ハーバード大学の組織行動学者であるエイミー・エドモンドソン教授は、TEDで行ったスピーチで「心理的に安全な職場を作る」ために「心理的安全性」を提唱しています。

チームにおける「心理的安全性」という概念を初めて導入し、それを「チームのメンバーが持つ、チームは対人関係でリスクを取るのに安全であるという共通の信念」と定義しました。

チームメンバーの周りでリスクを取ることは簡単そうに聞こえるかもしれません。
しかし「このプロジェクトの目的は何ですか」というような基本的な質問を受けると、自分が蚊帳の外にいるような気持ちになる人は少なくないでしょう。

無知だと思われないために、質問を受けずに仕事を続けるほうが楽だと思うかもしれません。

心理的安全性とは、個人が対人関係でリスクを取った場合の結果に対する認識や、無知、無能、否定的、破壊的と見られてもチームはリスクを取っても安全であるという信念を意味します。

心理的安全性が高いチームでは、チームメイトはチームメンバーの周りで安心してリスクを取ることができます。間違いを認めたり、質問をしたり、新しいアイデアを提案したりしても、チームの誰もが自分に恥をかかせたり、罰したりしないと確信しているのです。

Googleや多くの組織では、仕事の多くがチームによる共同作業で行われています。チームは、実際の生産活動が行われる分子単位であり、革新的なアイデアが考案され、テストされる場所であり、従業員が仕事の大半を経験する場所でもあります。

しかし、人間関係の問題、スキルセットの不一致、グループの目標の不明確さなどが生産性を妨げ、摩擦を引き起こす場所でもあります。

Googleの研究者たちは、社員が一人でいるよりも一緒に働いたほうがより多くのことができると考えています。その理由は「Googleでチームが効果的に機能する理由は何か？」という探究にあります。

Googleの研究者は、優れたマネージャーの特徴を研究したリサーチの成功を受けて、Googleの効果的なチームの秘密を発見しました。「プロジェクト・アリストテレス」というコードネームは、アリストテレスの「全体は部分の総和に勝る」という言葉にちなんでつけられたもので、Googleの研究者たちは、社員が一人でいるよりも一緒に働いたほうがより多くのことができると考えました。研究者たちが特定した、効果的なチームの重要な力学は次の5つです。

研究者たちが特定した、効果的なチームの5つの重要な力学のうち、心理的安全性はとても重要でした。Googleの研究者たちは、心理的安全性が高いチームに所属する個人は、Googleを辞める可能性が低く、チームメイトの多様なアイデアを活用する可能性が高く、より多くの収益をもたらし、エグゼクティブから効果的であると評価される頻度が2倍であることを発見したのです。

参考：「効果的なチームとは何か」を知る ｜Google

2.組織の心理的安全性が低いことで生じるリスク

エドモンドソン教授は、次のようなエピソードを話しています。

ある街の病院で夜勤をしていた看護師が、患者の投薬量が多いことに気が付きました。看護師は、主治医に電話で確認しようかと一瞬迷いましたが、その後すぐに、前に主治医に電話をしたときに苦言を呈されたことを思い出し、その電話を諦めました。また、軍の若いパイロットの中には、上司が重大なミスをしているのではないかと気づいたのですが、上司に何かを言うことを思いとどまりました。

さらに、このような話しもあります。

技術的な専門知識が豊富なことで知られる長年のマネージャーは、過去2年間、大規模プロジェクトの運営を担当するチームのマネージャーとして働いてきました。彼は非常に高い能力を維持していますが、ここ数カ月、ミスや「不十分」と思われるアイデア、自分の考え方への反発にますます不寛容になってきました。

経験豊富なチームメンバーが提案したアイデアを公然と「否定」し、その人のことを陰でチーム全体に否定的に話していました。他のメンバーは、そのアイデアは強力で、よく研究されており、検討する価値があると考えていましたが、その後、アイデアは途絶えてしまいました。マネージャーは自分自身でアイデアを出し、プロジェクト提案をしましたが、創造性と革新性に欠けていたため、最終的には幹部に却下されました。

このようなエピソードや話しは、心理的安全性を支える行動とはかけ離れたものです。エドモンドソン教授は、なぜこのような状況が生まれるのか解明し、そして解決するために長年取り組んできました。これらのエピソードに出てくるような「人が話すのをやめる」原因は、非常にシンプルなものです。多くの人は、自分が賢くて親切でポジティブな人でいたいと思っています。エドモンドソン教授は、ワクワクしながら朝を迎えられる人はいないと語ります。

自己印象操作・4つの不安

1、IGNORANT（無知だと思われる不安）

2、INCOMPETENT（無能だと思われる不安）

3、INTRUSIVE（邪魔をしていると思われる不安）

4、NEGATIVE（ネガティブだと思われる不安）

無知で無能な人に自分を見せないための解決策はとても簡単です。無知だと思われないためには「質問しない」「間違いや弱点を認めない」、無能だと思われないためには「アイデアを出さない」、ネガティブだと思われないためには「現状を批判しない」といった行動をとることです。「自己印象操作」は、自分を守るために有効な方法です。ですから、学校を卒業して社会人になっても、人は多かれ少なかれ自己印象操作を行います。

しかし、自己印象操作は、人が学ぶ機会を奪い、イノベーションを止め、アイデアを出さず、「良い組織を作る」ことよりも「相手の印象を操作する」ことに無意識に集中してしまう問題があります。電話をかけない看護師、喋らないパイロット、何も言わない役人などはよい例です。

幸いなことに、従業員が職場の対人関係のリスクを取り、いろいろなことを学ぶことができるポジティブな職場もあります。エドモンドソン教授はこのような職場を「心理的に安全な職場」と呼んでいます。この心理的安全性のある職場かどうかは「懸念、疑問、アイデア、間違いなどを声に出してもいいんだ」という信頼があるかどうかで決まります。

3.チームの心理的安全性を高めるメリット

エドモンドソン教授が「心理的安全性」の重要性に気づいたのは、専門医療を行う病院での医療過誤の発生頻度調査に参加したときのことです。

看護師と医師で構成された調査チームは、ヒューマンエラーによる不均化のデータを収集するのですが、エドモンドソン教授の役割は「病院内のチームをどのように改善していけばよいのか？」を明らかにすることでした。そこでエドモンドソン教授は、チームの効率を測るために標準的な調査を行い、調査担当の看護師に、2つの病院に所属する2つの医療チームを半年間、数日おきに訪問するように言いました。

もともとエドモンドソン教授は「優秀なチームの報告エラー数は少ない」という予想を持っていましたが、医療過誤の件数を集め、調査結果を分析した結果、まさにそうであることが判明しました。このことから、エドモンドソン教授は「より良いチームは、医師と看護師の間でダブルチェックが行われ、エラーについてのディスカッションが行われている」と考えます。

エドモンドソン教授は、若い研究助手を病院のチームに派遣し、チームの実態を確認しました。この時、病院に派遣された助手は、各チームのエラーの頻度やチームの評価、エドモンドソン教授の仮説などを知らず、何の先入観も持っていません。

そして、各チームの状態を丁寧に教えてもらったところ、最終的に助手が言ったのは「やりたいこと」「やること」がチームによって全く違うということでした。エラーについては、あるチームは、一緒に仕事をするメンバーは、常にミスを減らすために話し合って新しい方法を見つけているということです。

そして、リサーチアシスタントが各チームを「オープンな雰囲気」を基準に評価したところ、よりオープンな雰囲気であるのは、心理的な安心感の高いチームであることがわかりました。つまり「ミスの報告数が多いほど心理的安全性が高い」ことがおおよそ示されたのです。

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