ねぎらいとは
ねぎらい（労い）とは、相手の努力や苦労を認め、感謝やいたわりの気持ちを伝える行為のことです。ビジネスシーンでは上司から部下、同僚同士で使われることが多く、組織のコミュニケーションや信頼関係の基盤となります。
ねぎらいの意味と「感謝」「称賛」との違い
ねぎらい・感謝・称賛は混同されがちですが、それぞれ役割が違います。
| 行為 | 対象 | 成果の有無 |
| ねぎらい | 相手の努力や苦労そのもの | 問われない |
| 感謝 | 相手がしてくれた行為 | 行為があれば可 |
| 称賛 | 相手の成果や能力 | 基本的に必要 |
つまり、結果が出ていなくても「この1ヶ月、大変だったね」と伝えられるのがねぎらいです。プロジェクトが失敗したときでも、コンペで負けたときでも、メンバーの走り切った時間そのものに光を当てられる。ここが感謝や称賛にはない、ねぎらい固有の価値です。
成果主義が浸透した職場では、「結果を出した人」にだけスポットライトが当たりがちです。しかし、結果の裏側には膨大な準備、調整、失敗からの立て直しがある。その過程を認められるのがねぎらいであり、だからこそ成果の有無にかかわらず、すべての社員に届けられる唯一のポジティブフィードバックとも言えます。
ねぎらいの言葉の使い方と注意点
ねぎらいを日常で使う際、知っておきたいのが「目上への使い方」です。「ねぎらう」という言葉は、本来「目上から目下に対して使う」とされています。そのため、上司や先輩に対しては「お疲れさまでした」「ありがとうございました」と言い換えるのが無難です。
「ご苦労さま」は、さらに強い上下関係を含む表現なので、目上には使わないのが一般的。日常のビジネスシーンでは「お疲れさまです」を基本形にしつつ、ねぎらいの意図を込めて具体的な言葉を添えると効果的です。
たとえば、「お疲れさまです。今回の資料、急な依頼だったのに丁寧に仕上げてくれて助かりました」のように、ねぎらいの気持ちと具体的なエピソードをセットにすると、受け取った側の心に残ります。
ねぎらいが注目される背景
ねぎらいへの関心が高まっている背景には、職場コミュニケーションの空洞化があります。
ロッテが行った調査では、職場で1週間以内にねぎらいの言葉をかけられた人はわずか28%。半数以上にあたる50.5%が「ねぎらい不足」を実感しており、職場での孤独感を覚える人も増えています（ITmedia NEWS, 2023年5月）。
リモートワークや成果主義の浸透で、日常の雑談や目配せが減った職場ほど、意識的にねぎらいを言語化しないと、それが職場から消えてしまう。こうした状況が、ねぎらいを経営アジェンダに押し上げています。
さらに、人的資本経営への関心が高まるなかで、「従業員を資本として大切に扱う」ことが企業の持続的成長に不可欠だという認識が広がっています。ねぎらいは、その最も身近な実践のひとつ。コストをかけず、特別なスキルも不要で、今日から始められる。これが、ねぎらいが「施策」として注目され始めた理由です。
職場のねぎらい不足が引き起こす4つのリスク
ねぎらいの不足は、単なるコミュニケーション不足ではなく、組織全体のパフォーマンスに影響を及ぼします。具体的には、モチベーション低下・離職率上昇・心理的安全性の低下・部署間連携の弱体化が連鎖的に起こります。
モチベーション低下と生産性の悪化
努力や工夫が誰にも見られず、声もかけられない状態が続くと、社員は「頑張っても意味がない」という感覚を抱き始めます。心理学でいう学習性無力感に近い状態です。
成果が目に見えやすい営業職などに比べ、バックオフィスや開発、品質管理といった「地味だが不可欠な仕事」ほど、ねぎらい不足の影響を受けやすい傾向があります。貢献が見えない人ほど静かにパフォーマンスを落としていく、という構造です。
厄介なのは、モチベーション低下が可視化されにくい点です。突然の退職届で初めて「そういえば最近元気がなかった」と気づく——多くのマネージャーが経験しているこのパターンは、ねぎらい不足のサインを見逃した結果ともいえます。
離職率の上昇
厚生労働省の雇用動向調査では、退職理由の上位に「人間関係」が継続的に入っています。ねぎらいがない職場は、この「人間関係の悪さ」として従業員に認知されやすく、離職の引き金になります。
特に入社1〜3年目の若手は、成果を出すまでの過程にねぎらいがないと「ここでは認められない」と感じ、比較的早いタイミングで転職を検討し始めます。採用コストを回収する前に辞められる損失は、多くの企業が直面している現実です。
一方で、中堅層の「静かな離職」も見逃せません。長年会社を支えてきたベテランが「いて当たり前」として扱われ続けた結果、ふとしたきっかけで「もう十分頑張った」と感じてしまう。これも、ねぎらい不足がじわじわと蓄積した結果です。
心理的安全性の低下
ねぎらいがない職場では、うまくいかなかった挑戦に対して冷たい反応が返ってくるか、そもそも何も返ってこない。すると社員は「失敗したら何を言われるかわからない」と警戒し、発言・提案・挑戦を控えるようになります。
結果として、新しいアイデアが出にくくなり、イノベーションも停滞する。ねぎらいの有無は、その職場の「挑戦できる空気」を決める先行指標といえます。
Googleのプロジェクト・アリストテレスが「チームの生産性に最も影響するのは心理的安全性である」と結論づけたことは有名ですが、この心理的安全性を日常レベルで支えているのが、まさにねぎらいの言葉なのです。
部署間連携の弱体化
ねぎらい不足は、部署の「内向き化」も加速させます。自部署の中ですら認められない環境では、他部署の仕事に関心を持つ余裕が生まれません。「隣の部署が何をしているかわからない」というサイロ化の入口は、実はねぎらい不足から始まっていることが少なくないのです。
逆に、部署を超えたねぎらいが飛び交う職場では、「あの部署の○○さんに助けてもらったから、今度はこちらが力になろう」という好循環が生まれます。ねぎらいは、部署間の壁を溶かす潤滑油でもあります。
ねぎらいがもたらす4つの効果
ねぎらいを日常的に行うことで、組織には以下の4つの変化が生まれます。いずれも人事KPIと直結する指標ばかりです。
エンゲージメントの向上
自分の苦労や努力を上司や同僚が見てくれている。そう実感できる社員は、会社への愛着や貢献意欲が高まります。ねぎらいは「承認欲求を満たすもっとも低コストな手段」ともいえます。
とりわけ、具体的な行動に紐づけたねぎらいは効果が大きい。「いつも頑張ってるね」ではなく、「先週のクライアント対応、判断が早くて本当に助かった」と伝える。この具体性が「ちゃんと見てくれている」という実感につながり、従業員エンゲージメントの底上げに直結します。
心理的安全性の確保
ねぎらいがある職場では、挑戦して失敗しても「まずはやってみてくれてありがとう」と返ってくる。この安心感が、発言や新しい試みのハードルを下げ、心理的安全性の土壌になります。
大切なのは、ねぎらいの対象を「成功した挑戦」に限定しないこと。むしろ、うまくいかなかった挑戦にねぎらいを送ることで、「この職場では失敗しても大丈夫だ」というメッセージが組織に浸透していきます。
チームワークの強化
部署を越えた「ありがとう」「助かりました」のやり取りは、サイロ化を防ぐ横串の役割を果たします。普段接点のない部署の貢献が見えるようになることで、組織は「各部署の寄せ集め」から「ひとつのチーム」に変わっていきます。
ねぎらいの投稿を通じて「あの部署はこんな大変な仕事をしていたのか」と知る。その気づきが、翌月のプロジェクトで「あの部署に早めに相談しておこう」という動きにつながる。ねぎらいは情報の流通を促進し、チームワークを底上げします。
離職率の低下
認められる実感が帰属意識を高め、定着率を押し上げます。後述する事例では、ねぎらいの仕組みを導入したことで従業員意識調査のスコアが向上し、退職率の抑制にもつながった企業があります。ねぎらいは、退職防止の施策として数字で効果が測れるレベルになってきました。
ねぎらいを組織に根づかせる3つの方法
ねぎらいは「やさしい上司」がいる限定的な現象のままでは、組織文化にはなりません。個人の意識に頼らず、仕組みとして組み込むことで、誰がマネージャーでも持続する文化に変わります。
管理職が率先してねぎらいの言葉をかける
まず、上司からの声かけを習慣化させることが出発点です。部下は上司の言動を鏡のように映します。上司がねぎらいを口にする職場では、同僚間のねぎらいも自然に増えていきます。
よく使えるフレーズとしては、
- 「急ぎの対応、ありがとう。大変だったでしょ」
- 「このプロジェクト、最後までよく走り切ってくれたね」
- 「表に出ない部分、ちゃんと見てるよ」
- 「今月、チームの空気を支えてくれたのは〇〇さんだと思ってる」
- 「難しい判断だったと思う。よく踏ん張ったね」
といったものが挙げられます。ポイントは、結果の良し悪しに触れず、「プロセスや姿勢を認める」言葉を選ぶこと。これがねぎらい特有の温かさです。
注意したいのは「ご苦労さま」の扱いです。目上には使わないのが一般的なので、目上の相手には「お疲れさまでした」「ありがとうございました」を選ぶと無難です。
ねぎらいを可視化する仕組みを導入する
口頭で交わされるねぎらいは、その場で消えてしまいます。言った本人も言われた本人も、1週間後には忘れている。組織の資産になりません。
ここで有効なのが、ピアボーナスツールです。たとえば感謝・称賛・ねぎらいのメッセージを少額ポイントと一緒に送り合えるUniposのようなサービスを使えば、日常のねぎらいが全社のタイムラインに流れ、データとして蓄積されていきます。
「〇〇さんの段取りのおかげで、今月の請求処理が1日早く終わりました。本当に助かりました。ありがとうございます」
こうしたメッセージが社内に可視化されると、これまで見えなかった縁の下の仕事にもスポットライトが当たります。管理職にとっても、評価面談の前に「この人がチームにどう貢献したか」を一覧で把握できる情報源になります。
さらに、可視化には「第三者への波及効果」もあります。自分宛でなくても、他の社員へのねぎらい投稿を読むことで「うちの会社にはこういう文化があるんだな」と感じられる。この空気の醸成が、ねぎらいを「個人の行為」から「組織の文化」へと昇華させていくのです。
ねぎらいを評価・表彰と連動させる
さらに一歩進めるなら、ねぎらい・感謝のデータを人事評価や表彰と接続する。「誰が誰をどう助けたか」という定性情報が評価に反映されれば、ねぎらい合う行動そのものがインセンティブになります。
ポイントは、短期的な成果指標と並走させること。営業の数字や開発のアウトプットだけでなく、「チームへの貢献」「部署を越えた協働」を評価に織り込めば、評価制度が協力を促す方向に働き始めます。
たとえば、四半期ごとに「最もねぎらいを集めた人」を表彰する制度を設けたり、評価面談でUniposの投稿データを参照したりする企業も増えています。こうした「ねぎらいが報われる仕組み」があることで、ねぎらいは「いい話」から「組織として意味のある行動」に格上げされます。
ねぎらいの文化が組織を変えた企業事例
事例①：合併の疲弊を乗り越え、6,500名に称賛とねぎらいの文化を浸透させた｜株式会社関西みらい銀行
りそなホールディングスに属し、関西を中心に260以上の支店を展開する関西みらい銀行は、2019年に関西アーバン銀行と近畿大阪銀行が合併して誕生した地方銀行です。
合併直後から、店舗統廃合や人員削減を急ピッチで進行。一人あたりの業務量が増加し、身近な頼れる人やつながりが減少したことで、現場には孤独感と疲弊感が広がっていました。さらにコロナ禍でリアルな接点が激減し、相互理解の希薄化や不祥事の発生も重なったことで、カルチャー変革の実行を決意。その打ち手のひとつとして、兄弟銀行であるみなと銀行とともに全社約6,500名でUniposを一斉導入しました。金融業界では過去最大規模の導入事例です。
同行はUniposに「Mecha！（めっちゃ）」という独自の社内名称をつけ、若手スタッフが名前を考案するなど、最初から「現場発」の空気をつくる工夫がありました。社長自身も「Mecha！」のヘビーユーザーで、お客様から「○○支店の○○さん、対応がよかったよ」という話を耳にすると、全社に向けてねぎらいと称賛の投稿を発信しています。トップが率先して使う姿勢が、組織全体の利用率を底上げしました。
導入1年間で投稿数は約6万2,000件、拍手数は約145万件に達し、部署や支店の枠を超えたコミュニケーションが活性化。毎月発行する「Mecha！通信」で優れた投稿を紹介し、表彰とインセンティブを組み合わせることで、称賛とねぎらいが日常に定着しています。
結果として、従業員意識調査におけるモラールに関する項目のスコアが向上し、退職率の抑制にも寄与。若手がミーティングで積極的に発言するようになり、合併後の疲弊を乗り越えて「ここで働きたい」と思える職場への変革が前進しています。
Uniposは同行のカルチャー変革において、メンター制度や運動会といった他の施策をつなぐ「結節点」として位置づけられており、コミュニケーション起点の風土改革を同時多発的に進める基盤として機能しています。
（参考：関西みらい銀行 導入事例）
事例②：「見えなかった助け合い」が見えたことで、職場の風土と採用が変わった｜株式会社佐々木総研
1972年の創業以来、福岡県を拠点に税務・会計・人事のコンサルティングを手がける佐々木総研は、「経営のよろず相談屋」として中小企業を支えてきた専門家集団です。北九州市と福岡市の2拠点にオフィスを持ち、正社員に加えてパートスタッフも多く在籍しています。
コロナ禍で拠点間の移動ができなくなったことで、「他の拠点で何が起きているかわからない」状態が深刻化。業務で助けてもらった人にお礼を言いたくても、出社のタイミングが合わずに伝えられない。こうした日常的なねぎらいの断絶が蓄積していました。
3代目社長の佐々木大氏は、2020年9月にUniposを導入。ここで同氏が徹底したのが「強制は絶対にしない」という方針です。社長自らが「使ってくれ」と号令をかけると強制感が出てしまうため、社内で慕われている総務課の河内美穂氏を導入推進リーダーに起用。さらに、「Uniposをあまり使ってくれないかもしれない人」をあえて推進メンバーに選び、「先に巻き込んでしまおう」という戦略を取りました。
導入後、佐々木氏を驚かせたのは「自分が知らなかった助け合い」の可視化でした。部署間がもっと分断されていると思っていたのに、実は担当者同士が部署をまたいで連携しながら業務を進めていたことが、Uniposの投稿を通じて初めて見えたのです。マネジメントする立場として「頭で想定していたことと実態が違っていた」という気づきは大きく、実態に基づいた組織編成や人材配置にもデータを活用できる可能性を感じているといいます。
パートスタッフも積極的にUniposを活用しており、パート同士が話し合いながら創意工夫して仕事を進めている様子が全社に共有されるように。また、新入社員が入社した際には「佐々木総研へようこそ」と歓迎のUniposが飛び交い、コロナ禍で歓迎会ができない中でも温かい受け入れの場が生まれました。
この取り組みにより「お互いに助け合う」風土が醸成され、業務効率化が促進。さらに、Uniposのタイムラインを採用活動で見せることで「こういう雰囲気の会社なんだ」と候補者に伝えられるようになり、採用面でも効果を実感しています。
（参考：佐々木総研 導入事例）
ねぎらいの言葉・例文集｜すぐに使えるシーン別フレーズ
ねぎらいの気持ちはあっても、いざ言葉にしようとすると「何て言えばいいかわからない」と感じる方は多いはず。ここでは、すぐに使える場面別のフレーズを紹介します。
日常業務のあとに
- 「今週もいろいろ対応してくれてありがとう。地味に大変だったでしょ」
- 「あの件、〇〇さんが先に動いてくれたおかげでスムーズに進んだよ」
プロジェクト完了時に
- 「長丁場だったけど、最後まで粘り強く走ってくれたね。お疲れさま」
- 「途中で方針が変わって大変だったと思う。柔軟に対応してくれてありがとう」
うまくいかなかった時に
- 「結果は残念だったけど、あの準備と段取りは間違ってなかったと思う」
- 「今回の経験、次に必ず活きるよ。まずはお疲れさま」
バックオフィスの仕事に
- 「月末の処理、毎回正確に仕上げてくれて本当に助かってます」
- 「普段なかなか伝えられないけど、〇〇さんのおかげでチームが回ってます」
ポイントは「具体的なエピソード」を添えること。「頑張ってるね」だけでは響きにくくても、「あの場面で○○してくれたこと」を具体的に挙げるだけで、ねぎらいの伝わり方は格段に変わります。
ねぎらいの意味や語源、感謝・称賛との違いについてさらに詳しく知りたい方は、関連記事「ねぎらい（労い）とは？意味・感謝との違い・職場で使える例文から仕組み化の方法まで解説」（※記事B）もあわせてご覧ください。
ねぎらいに関するよくある質問
Q. ねぎらいと感謝の違いは何ですか？
ねぎらいは相手の努力や苦労そのものを認める行為で、成果の有無にかかわらず使えます。感謝は相手がしてくれた行為へのお礼で、具体的な行動に対して使います。
Q. ねぎらいの言葉は目上の人にも使えますか？
「ねぎらう」は一般に目上から目下に使う言葉とされています。目上の人には「お疲れさまでした」「ありがとうございました」を選ぶのが無難です。「ご苦労さま」は目上には避けましょう。
Q. 職場のねぎらい不足を改善するにはどうすればよいですか？
管理職が率先して声をかけること、ピアボーナスなどの仕組みでねぎらいを可視化すること、評価・表彰と連動させること。この3つを並行すると、個人の意識に頼らず文化として定着します。
Q. ねぎらいは本当に離職率やエンゲージメントに効きますか？
Uniposの導入事例では、関西みらい銀行が6,500名規模でねぎらいと称賛の文化を浸透させ、従業員意識調査のスコア向上と退職率の抑制を実現しています。佐々木総研では「助け合いの風土」が醸成され、業務効率化と採用力の向上にもつながりました。ねぎらいは「気持ちの話」ではなく、組織の経営指標に影響を与える施策として捉える時代に入っています。
まとめ｜ねぎらいは「仕組み」で文化になる
ねぎらいは、特別なマネジメント技術ではありません。相手の努力に目を向け、言葉にするだけのシンプルな行為です。ただし、それを「たまたま優しい人がいる職場」で終わらせず、組織の文化にするには仕組みが要ります。
- 管理職が率先して声をかける
- ねぎらいを可視化するツールを導入する
- 評価・表彰と連動させる
この3ステップで、ねぎらいは「個人の心がけ」から「組織の資産」に変わります。
Uniposは、日常のねぎらい・感謝・称賛をポイントと一緒に贈り合える全社参加型のカルチャープラットフォームです。金融機関から中小企業、保育園まで、業種や規模を問わず多くの組織でねぎらい文化の醸成を支援しています。
