「心理的安全性（Psychological Safety）」とは、組織の中でメンバーそれぞれが、気兼ねなく自分の意見や気持ちを発信できるかどうかを表した概念のことです。

例えば私たちは以下のように、人からどう思われるか不安に感じることがあります。

“心理的安全性が高い環境”とは、このような不安を感じることなく、メンバー同士で全員が何でも気兼ねなく発言、質問できるチームの状態を指します。

「心理的安全性が高いチームは成果を出しやすい」ことが研究により明らかになり、「心理的安全性の概念を取り入れたい」と考える経営者やマネジャーが増えています。

しかし、心理的安全性について正しく理解している人は、ほんの一握りです。

多くの人が「心理的安全性」という言葉の表面的なニュアンスだけを捉えて、【心理的安全性の高い組織＝ぬるい組織】であると勘違いをしています。

例えば、

• プレッシャーがなく精神的に安心できる職場
• アットホームで厳しさのない雰囲気
• スタッフの仲が良く結束力の高いチーム

これらは、心理的安全性の本質とは異なっています。誤った解釈では、心理的安全性による本来のメリットを組織にもたらすことができません。

そこでこの記事では、以下を重点的に解説します。

最後までお読みいただければ、心理的安全性の概念を深く理解でき、チーム内外のパフォーマンス向上にも繋がるでしょう。

心理的安全性が注目を集める理由

ハーバード大学教授により提唱され、Googleの調査により注目を集める

チームの心理的安全性という概念は、ハーバード大学のエイミー・C・エドモンドソン教授が1999年に発表した論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」の中で初めて提唱されました。

そこでは、心理的安全性とは「対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」と定義しています。

その後、心理的安全性が注目を集めるようになったのは、Googleが生産性の高いチームの共通点を発見すべく約4年の歳月をかけて実施した調査「プロジェクト・アリストテレス」にて「心理的安全性は、チームの生産性を高める上で最も重要な要素である」という結論が発表されたためでした。2015年のことでした。

▼チームの効果性に影響する因子（重要な順）

Googleの調査によれば、生産性の高いチームには上記の5つの要因があり、この中で圧倒的に重要なのが心理的安全性だというのです。

「心理的安全性」を軸に比較した場合、チームには以下のような明確な違いが見られたそうです。

心理的安全性の高いチームのメンバーは、Google からの離職率が低く、他のチームメンバーが発案した多様なアイデアをうまく利用することができ、収益性が高く、「効果的に働く」とマネージャーから評価される機会が 2 倍多い、という特徴がありました。

優秀な人材ばかりが集まる世界有数の先進企業が出したこの結論に、世間は大きく注目しました。

選りすぐりの人材が集まるGoogle社にとって、生産性を決定付ける上で最も重要なのは、メンバー1人ひとりの能力よりも「心理的安全性」だというのです。

すなわち、個の力が圧倒的に強い状態よりも、チームの「心理的安全性」が高い状態のほうが、パフォーマンス向上に繋がるということです。

心理的安全性が高い組織とは

「心理的安全性」のある状態とは、4つの対人リスクを感じずにすむチームの状態

冒頭でもお伝えした通り心理的安全性とは、「組織の中でメンバーそれぞれが、気兼ねなく自分の意見や気持ちを発信できるかどうか」を表した概念です。

エドモンドソン教授は「対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」と定義しています。

ここでいう「対人リスク」とは、具体的に以下4つです。

心理的安全性に関わる4つの対人リスク	例
無知だと思われる不安	「自分だけ質問したら、無知だと思われるかもしれない」
無能だと思われる不安	「失敗したら、無能だと思われるかもしれない」
ネガティブだと思われる不安	「他の人の意見を批判したら、ネガティブな人格だと思われるかもしれない」
邪魔だと思われる不安	「手伝ってほしいと頼んだら、邪魔だと思われるかもしれない」

心理的安全性が高い環境では、これらの不安を感じずに済むため、堂々と質問したり、チャレンジしたり、反対意見を言ったり、支援を求めたりできます。

逆に心理的安全性が低い環境では、不安が障壁となって、本来は組織にとって必要な言動であったとしても、抑制されてしまいます。

不安が大きいほど心理的安全性は低く、不安が小さいほど心理的安全性は高くなるという関係性にあります。

 

心理的安全性の概念を理解する上で重要なのは、心理的安全性とは

「対人リスクを取れるかどうか（＝不安を感じずに行動できるかどうか）」を表した指標であり、

心理的安全性が低いと組織にとって不利益なことが起きるという事実です。

具体的にどのようなことが起きるのか、次項で事例をご紹介します。

心理的安全性が低い組織の弊害とは

エドモンドゾン教授は著書の中で、心理的安全性が低い組織の悲劇として2003年のコロンビア号の空中分解事故におけるNASAを挙げています。

コロンビア号が空中分解する前、NASAにはコロンビア号の問題に気付いたエンジニアがいました。メールで直属の上司に報告したのですが、取り合ってもらえませんでした。

直属の上司は、上層部に報告することなく、自分のところでエンジニアの報告を止めてしまいました。

その後、エンジニアは幹部が出席する定例会議で報告しようかと迷います。しかし、懸念を口にするのは、NASAではキャリアをふいにすることにほかならないと思い、話すのをやめてしまったのです。その結果、7名の宇宙飛行士が犠牲となる大事故に発展してしまいました。

後に、エンジニアは定例会議で懸念を述べなかった理由を、以下のように語ったそうです。

「そんなことはできませんでした。

私がいるのはピラミッドのずっと下のほう……。

そして彼女（幹部）ははるか上の人ですから」

また、エンジニアからの報告を上層部に報告しなかった直属の上司は、次のように述べています。

たびたび言われていたのです。

「自分よりはるかに地位の高い人に意見を具申するなどもってのほかだ！」

このように、心理的安全性の欠如によりミスの報告が遅れたり、懸念事項を早い段階で指摘することが難しくなったりします。よく似たことが日常茶飯事で起きている企業も多いのではないでしょうか。

心理的安全性という概念は、このような悲劇を防ぐためにあると理解しておきましょう。

心理的安全性が「高い職場」「低い職場」の特徴

ここで、心理的安全性が「高い職場」と「低い職場」の特徴をまとめておきましょう。

心理的安全性が高い職場	・率直に本音で議論ができる ・厳しいフィードバックを与えることができる ・反対意見が歓迎される ・失敗を恐れずにチャレンジができる ・革新的なアイデアや斬新な意見が活発に生まれる
心理的安全性が低い職場	・事なかれ主義の雰囲気が流れている ・会議で沈黙がよく起きる ・空気を読むことが求められる ・同調圧力が起きやすい ・新しい意見や他の人と違う意見が潰されやすい ・トップの意見に合わせるイエスマンが多い

 この表から押さえておきたいポイントは、心理的安全性が高い状態≠プレッシャーや責任感が低いという点です。

むしろ、心理的安全性が低い職場の方が、プレッシャーや責任感が低いケースもあります。心理的安全性が極端に低くなると、チームメンバーは何もせず何も言わなくなるからです。

逆に心理的安全性が高い職場では、厳しい議論や難しいチャレンジが可能になり、チームメンバーはプレッシャーに強くなる傾向にあります。

「心理的安全性」と「信頼」「尊敬」の違い

心理的安全性は、チームメンバーが信頼し合い、尊敬し合っているときに生まれます。その意味では、心理的安全性の中には、信頼と尊敬が含まれていると言って良いでしょう。

ただし、学術的には「信頼」「尊敬」は2者の関係性にあるもの、エドモンドソン教授が提唱した「心理的安全性」はチームや組織といった集団レベルの現象、という違いがあります。

信頼・尊敬	2者間の関係性
心理的安全性	集団レベルの現象

つまり、信頼や尊敬は、ある2人の従業員の間に存在するものです。一方、チームの心理的安全性は、従業員個人ではなく、チーム・部署・組織など集団単位に存在するものです。

例えば、「従業員Aさんの心理的安全性が高い」という言い方はせず、「●●部署の心理的安全性が高い」という言い方をします。